Skip to main content
warning: require_once() [function.require-once]: Unable to allocate memory for pool. in /home/magrecor/scorecard.mag-records.ru/docs/includes/menu.inc on line 347.
Главная

RSS-материалУправление стратегией

4.1 Реализация стратегии

Процесс воплощения стратегии в жизнь подводит менеджера к необходимости составления бюджета. Бюджет должен быть разработан так, чтобы каждый исполнитель стратегии видел, кто, сколько и за что получит, и чтобы добиться максимальной отдачи от каждой вложенной денежной единицы. В данном разделе раскрываются основные принципы взаимосвязи бюджетирования и сбалансированной системы показателей.

1.1.2. Намерения владельцев

Один из основополагающих законов экономики можно сформулировать следующим образом: бизнес создается для удовлетворения потребностей его владельцев/акционеров. Таким образом, один из важнейших факторов, напрямую влияющих на развитие предприятия, — намерения его владельцев, ожидаемые результаты деятельности.

На первый взгляд может показаться, что стратегическая цель владельцев предприятия сводится к получению прибыли, но на самом деле так бывает не всегда. Многие предприниматели приобретают свои компании не только ради получения прибыли

Действительно, зачем владельцам нужна компания? На этот вопрос можно найти много различных ответов. Рассмотрим несколько вариантов.

  • Актив для перепродажи. Компания была приобретена как актив для ее последующей перепродажи. В этом случае стратегическая задача заключается в повышении ее рыночной стоимости, и, соответственно, все решения, принимаемые руководством, следует рассматривать через призму оценки изменения ее рыночной стоимости.
  • Инвестиционный проект. Компания может быть для акционеров одним из нескольких инвестиционных проектов. В этом случае стратегическая цель состоит в повышении прибыльности или возврата инвестиций, который обычно измеряется показателем «возврат на инвестиции» (ROI).
  • Работающие акционеры. Часто владельцы небольших и средних компаний сами работают в этих компаниях, и фирма является для них не столько инвестиционным проектом (так как другие альтернативы инвестиции средств часто просто не рассматриваются), сколько стабильным источником получения заработной платы и дивидендов. В этом случае главной целью становится сбалансированный рост предприятия и стабильное получение прибыли.
  • Другие задачи. Компания может быть приобретена из других соображений, например, чтобы захватить определенную долю рынка у конкурента или получить недостающее звено в технологической цепочке. Тогда стратегической целью предприятия может стать скорейшее сворачивание производства.

1.1.3. Миссия

Для чего вообще необходима миссия? Люди, работающие в компании, должны со всей ответственностью осознавать следующее обстоятельство: их деятельность не ограничена сугубо бесстрастно-профессиональным выполнением возложенных на них обязанностей, напротив, делая свою работу, они делают что-то полезное и нужное для потребителя, общества и в конечном счете для человечества в целом. В одной старинной притче прохожий спросил у двух работников, таскающих камни: «Что вы делаете?». И один из них в ответ лишь грубо проворчал: «Иди своей дорогой! Разве не видишь, я таскаю камни!». Другой же остановился, вскинул голову вверх и с гордостью воскликнул: «Разве не видишь? Я строю Храм!». Мудрость этой притчи в наше время подтверждена методами научной экспериментальной психологии: производительность труда у людей, «строящих Храм», гораздо выше, чем у профессионалов-функционеров, которые просто «таскают камни». Чем выше уровень развития общества, тем важнее для него духовная мотивация, которая на порядок выше «слишком человеческого» желания удовлетворить потребность в хлебе насущном.

1.1.5. Стратегия

Стратегия в самом широком смысле — это план или модель, определяющая долговременное развитие организации.

Эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: 1) основные цели (или задачи) деятельности; 2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; 3) последовательность основных действий (или программ), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Поскольку стратегии определяют общее направление действий организации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели. Эволюция целей также является неотъемлемой частью формулирования стратегии.

Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Некоторые из них требуют больших в удельном отношении ресурсов по сравнению с остальными. Однако возможны такие схемы (паттерны) распределения ресурсов, чтобы в достаточной мере обеспечить ими каждое направление, независимо от коэффициента «относительные издержки/доходы». Деятельность всех подразделений должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация придерживалась избранного паттерна действий. В противном случае стратегия в целом потерпит неудачу.

1.1.6. Стратегические цели

Стратегические цели — это конкретно обозначенные и зафиксированные в виде ряда параметров и показателей целевые состояния организации и составляющих ее элементов. Они могут частично входить в структуру предполагаемого видения (примеры: «компания занимает определенное место на рынке», «компания обладает теми или иными современными технологиями» и т. д.) или же сами по себе выступать в качестве промежуточных стратегических целей. Так, например, если какая-либо компания хочет добиться ведущего положения на российском рынке, ей необходимо последовательно осуществлять такую политику, которая позволит ей выдвинуться на первые места в тех регионах, где она собирается развернуть свою деятельность. Если же компания имеет намерения стать крупным вертикальным холдингом, требуется поэтапно приобретать и создавать предприятия, входящие в определенные группы.

1.2.2. Виды миссий

При разработке миссии можно выбрать один из вариантов определений, приведенных ниже.

Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; причины возникновения и смысла существования предприятия.

Миссия-ориентация — широкое, развернутое изложение системы ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, дающее хотя бы в общих чертах представление о поведении фирмы, ее отношениях с потребителями и партнерами.

Миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т. е. видение будущего состояния фирмы.

Миссия-описание продуктов — может быть построена на основе как продуктового, так и рыночного определения бизнеса компании.

1.2.3. Требования к миссии

Эффективная миссия включает в себя не перечень предлагаемых продуктов или услуг, а четкую формулировку конкретных потребностей заказчика, которые организация стремится удовлетворить. Для достижения этой цели заявление о миссии должно однозначно определять, кто является основными клиентами организации, а также как организация планирует с ними работать.

Существует несколько требований, предъявляемых к заявлению о миссии:

  • Заявление о миссии должно отражать ценности, убеждения и философию организации. Оно должно показывать не то, что делает компания, а то, что она собой представляет.
  • Заявление о миссии должно быть четким, кратким и понятным всем сотрудникам. Если люди не понимают миссии, они не могут ее использовать в качестве руководства для своей деятельности и принятия решений.
  • Заявление о миссии должно ясно указывать на направление деятельности организации и определять фокусировку организации в отношении ее рынков, заказчиков и продукции.
  • Заявление о миссии должно мотивировать организацию, являясь источником энергии и вдохновляющей идеей.
  • Наконец, заявление о миссии должно отражать характерную область компетенции организации, отделяя ее от конкурентов в тех аспектах, которые клиенты распознают и оценят, если стратегические задачи будут выполнены.

А.Д. Шеремет; МГУ им. М.В.Ломоносова


заведующий кафедрой учета, анализа и аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, академик Международной академии менеджмента, профессор А.Д. ШереметОтзыв заведующего кафедрой учета, анализа и аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, академика Международной Академии менеджмента,
профессора Анатолия Даниловича Шеремета

 

Проблематика комплексного экономического анализа деятельности предприятия рассматривается российскими экономистами с начала семидесятых годов прошлого столетия (см. главу «Дополнительное чтение» раздела 3 «Управление стоимостью» настоящей книги).

В работах, вышедших из-под пера автора этих строк, М.И. Баканова, В.Ф. Палия, В.И. Стражева подчеркивается, что главной отличительной особенностью системного анализа экономики предприятия является акцент на анализе целостных свойств хозяйственной деятельности, выявление всесторонних связей и зависимостей между различными сторонами и видами этой деятельности.

Нами многократно подчеркивалось, что сущность экономического анализа составляет информационно-аналитическое обеспечение принимаемых управленческих решений. Его содержание заключается в использовании научных методов для обоснования решений. Хороший подбор необходимой информации, научно обоснованные методы анализа этой информации обеспечивают наиболее оптимальные в данных условиях решения.

В книге, подготовленной авторским коллективом под руководством А.Гершуна и М.Горского, вопросы комплексного экономического анализа представлены в увязке к управлению различными аспектами деятельности предприятия — управлению стратегией, ресурсами, персоналом. Детально рассматривается такой подход к управлению компанией как управление по ключевым показателям деятельности. Для руководителей экономических служб особенно важен будет раздел «Управление стоимостью компанией».

Мне, как руководителю кафедры, очень приятно, что написанная книга стала результатом совместной работы экономического факультета и авторского коллектива. С 2002 года Андрей Михайлович Гершун и его коллеги ведут у студентов кафедры занятия по стратегическому управлению, управленческому учету и международным стандартам учета.

Одна из важнейших задач Московского университета — обеспечение и поддержка связи между практиками бизнеса (в данном случае практиками бизнес-консультирования) и молодежью, которая учится тому, как организовывать и управлять бизнесом.

Книга «Технологии сбалансированного управления» являет собой качественную подборку испытанных временем подходов к построению эффективных систем управления компаниями. И практикам бизнеса, и студентам эта книга даст кругозор, необходимый для того, чтобы успешно формализовать и впоследствии реализовать стратегии бизнеса.

Богатый иллюстративный материал книги: примеры из реального опыта авторов, описания того, как применяется на практике многое из рассказанного в книге, — делает эту книгу уникальным и достойным подражания образцом литературы по управлению.

В разделе «Управление людьми» этой книги особое внимание уделяется концепции «обучающейся организации». Миссия Московского университета все 250 лет его существования заключается еще и в том, чтобы выпускать «обучающихся специалистов», т. е. профессионалов, для которых постоянное совершенствование своих знаний является необходимым и достаточным условием для развития.

Уверен, что книга «Технологии сбалансированного управления» может стать основой бизнес-библиотеки как для обучающихся специалистов, так и для тех, кто еще только начинает изучать основы управления.

 

1.3. Видение

В 1996 г. в Америке была издана книга под названием «Корпоративная мистика», значительная часть которой посвящена видению и методам работы с ним. Сотрудники и коллеги Уолта Диснея, проанализировав причины феноменального успеха созданной им компании и методы его работы, пришли к выводу, что умение создавать видение и работать с ним — главная составляющая успеха. Очевидно, что «мистика работает». Поэтому следующим элементом в системе стратегического управления является видение, о котором мы поговорим далее.

Новые отзывы

Новые отзывы


Журнал "Контроллинг", № 1(13), 2005

В книге сформулированы принципы и методы сбалансированного управления современными организациями. В издании приводятся наиболее употребительные стратегические термины, описывается процесс разработки стратегии, разъясняются основы методов анализа. Большое внимание уделено описанию сбалансированной системы показателей — целей, стратегических карт, составляющих системы и примерам ее применения; управлению на основе финансовых показателей; ресурсной политике — планированию и составлению различных бюджетов; проблемам управления людьми, системе организации труда, мотивации и обучения персонала. Книга написана в непринужденной манере, облегчающей восприятие материала, содержит большое количество иллюстраций и примеров.

Книга состоит из 5 разделов:

• управление стратегией;
• управление по показателям деятельности;
• управление стоимостью компании;
• управление ресурсами компании;
• управление людьми.

В разделе 1 отражены вопросы, связанные с определением стратегических терминов, таких как «миссия», «видение», «стратегия», «цель», «программа», «политика» и т.д. Описаны процедуры сбора информации, методик анализа и формирование базовых стратегий.

Раздел 2 посвящен управлению по показателям. В него вошли следующие темы: стратегические цели, стратегическая карта, примеры стратегических целей, финансовые и нефинансовые показатели, построение сбалансированной системы показателей (ССП), примеры показателей, пример ССП, пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей, вопросы построения, внедрение сбалансированной системы показателей и ее автоматизация.

В разделе 3 рассмотрены прогнозирование деятельности компании и общие положения оценки ее стоимости, а также расчет показателей, применяемых при такого рода оценках. Среди представленных показателей добавленная экономическая стоимость (EVA), добавленная акционерная стоимость (SVA), добавленная рыночная стоимость (MVA),
показатели благосостояния акционеров, прибыль на инвестированный капитал и т.д.

4-ый раздел «Управление ресурсами компании» демонстрирует возможности применения планирования и бюджетирования как инструмента достижения стратегических целей. В разделе показана взаимосвязь различных уровней планирования, методики и организация процесса бюджетирования, его преимущества и недостатки.

Как отмечают авторы, «ни одной компании не хочется терять ценных сотрудников, в обучение и профессиональное развитие которых вложены определенные средства и которые приносят прибыль компании или начнут приносить ее в ближайшем будущем» (стр. 364). Поэтому заключительный 5-й раздел посвящен управлению людьми, где авторы остановились на вопросах организации системы оплаты труда, связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей, оценки деятельности персонала на основе ССП.

Книга одобрена Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Министерстве экономического развития и торговли РФ и получила положительные отзывы профессора экономического факультета МГУ, заведующего кафедрой учета и аудита А.Д. Шеремета и А.П. Шлыкова, генерального директора САП СНГ и стран Балтии
(SAP CIS).

С материалами книги можно ознакомиться на сайте книги http://technologies.scorecard.ru

Журнал "Кадровое дело", № 3, 2005

Рецензент: Анатолий Шеремет, профессор экономического факультета МГУ, заведующий кафедрой учета и аудита

В книге рассматриваются вопросы комплексного экономического анализа по отношению к управлению стратегией, ресурсами, персоналом компании. Детально рассматривается такой подход, как управление по ключевым показателям деятельности. Книга богата примерами из реального опыта авторов, рекомендациями по применению на практике описанного в книге. В разделе «Управление людьми» особое внимание делается концепции «обучающейся организации», в которой работают «обучающиеся специалисты», то есть профессионалы, для которых постоянное совершенствование своих знаний является необходимым и достаточным условием развития. Уверен, что книга «Технологии сбалансированного управления» может стать основой бизнес-библиотеки как для опытных специалистов, так и для тех, кто ещё только изучает основы управления.

Журнал "Финансовый директор", № 5, 2005

Книга вышла в очень подходящий момент, когда популярная на Западе теория Balanced Scorecard завоевала российский рынок, находя применение на все большем числе отечественных предприятий. Издание может быть полезным как финансовым менеджерам, только пытающимся понять принципы данного подхода к управлению бизнесом, так и специалистам, давно изучающим данную проблему. Книга рассказывает не только о премудростях BSC, но и о других системах, позволяющих создать поистине сбалансированную систему управления. Большое количество примеров, основанных на деятельности реальных российских предприятий, дают возможность быстрее понять суть проблемы, приблизить теоретические знания и опыт западных коллег к реалиям российского рынка и специфике управления бизнесом.

Крайне полезным для моей практической деятельности оказались советы по комплексному подходу к управлению стратегией и подробный анализ вариантов решиня данной проблемы на примере известных российских предприятий.

Однако в книге не хватает более подробных примеров или же абстрактных вариантов разработки и внедрения сбаланисированной системы показателей.

Рецензию приготовил директор по развитию бизнеса ЗАО "Мультирегион" (Москва)

Алексей Петров

Газета "Элитный персонал", №25 (411), 2005

Российские консультанты стали часто публиковаться - значит, у них накопился достаточный опыт и сформировалась потребность делиться знаниями. Любопытно, что в последнее время отечественная деловая литература изобилует примерами из нашей действительности.

Книга Андрея Гершуна и Микаэла Горского не исключение - западные стандарты и технологии здесь представлены преимущественно в среде развивающегося отечественного бизнеса. Рассматриваемый период - 2000 - 2005 годы.

Появление "Технологий сбалансированного управления" на полках магазинов авторы объясняют тем, что в стране сформировались предпосылки для конкурентной борьбы, а значит, необходимо пересмотреть привычные подходы к развитию компаний. Победят в этой борьбе те, кто умеет: 1) "верно идентифицировать свою стратегию"; 2) "мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей". Одним словом, гибкие, готовые к переменам предприниматели.

Набор умений, который нужен для эффективной деятельности в условиях конкурентной экономики, разложен на пять разделов, названия которых начинаются со слова "управление": "стратегией", "по показателям деятельности", "стоимостью компании", "ресурсами компании", "людьми". Наряду с технологиями на суд читателя представлены ситуационные задачи и интервью с топ-менеджерами.