Управление стратегией
В последнее время внимание руководителей компаний все больше привлекает управленческая концепция планирования. Однако многие рассматривают только оперативный аспект планирования. Упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления, а ведь именно владельцы компании и топ-менеджмент могут получить наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетирования.
Бюджетирование является главной системой управления компанией, с помощью которой приводится в действие механизм повышения эффективности бизнеса. При этом эффективность понимается совершенно конкретно, как способность организации достигать поставленных целей, выраженных в виде финансовых показателей. Планирование помогает координировать усилия всех подразделений для получения конечного, количественно определенного результата. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.
Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки, даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. Бюджетирование может:
-
увеличить объем бумажной работы;
-
потребовать затрат времени;
-
быть лишенным гибкости;
-
вызвать недовольство сотрудников;
-
продвигаться медленно.
Если в них нет никакого смысла, — сказал Король, — то это только, знаете, облегчает дело, ибо тогда и смысла искать не нужно. Но как‑никак, мне кажется, — продолжал он, развернув листок на коленях и глядя на него одним глазом, — мне кажется, что известное значенье они все же имеют.
Владимир Набоков. Аня в стране чудес.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — более трех лет.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно бывает рассчитано на более короткий период.
Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.
Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.
Современная бизнес-среда характеризуется переходом от индустриального бизнеса к информационному. Это значит, что главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации. Знания могут быть аккумулированы как в явном виде — инструкции, патенты, описания процессов, кейсы, так и в неявном, включающем в себя квалификацию персонала, неформальные отношения и структуру организации, представления людей о существующем порядке вещей и способах поведения. При этом, как правило, знания, накопленные в неявном виде, не менее важны для существования и успеха организации, чем те, которыми она обладает явно.
Представьте себе такую гипотетическую ситуацию — в некой компании пожаром были уничтожены все бумажные документы и электронные носители информации, однако сохранился персонал. Ситуация не из приятных, но все же восстановление бизнеса возможно, хоть и с большими потерями. В другом случае — когда из организации в одночасье ушли все сотрудники — восстановление бизнеса практически невозможно. Этот пример хорошо иллюстрирует то, какую ценность на самом деле представляют для современной организации люди.
Для достижения успеха в сложном и динамичном окружении компаниям необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходя их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции. Это очень тяжело без оперативного получения руководством информации о деятельности компании для своевременного принятия решений, прежде чем они найдут свое отражение в виде финансовых результатов. В то же время даже оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте, «утонув» в текучке. Для этого компании необходимо внедрить процесс стратегического управления, которое производило бы постоянный пересмотр ответов на вопросы:
Стратегически планируются:
-
продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;
-
структура потенциала предприятия (элементы основного капитала, персонал, система управления);
-
источники финансирования развития.
Подобные решения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (стратегическом бюджете или бизнес-плане). Таким образом, стратегический бюджет формализует направление деятельности компании, выраженное в виде стратегической цели. В нем показываются распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов в общем по компании, без излишней детализации.
Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы (среднесрочные и оперативные бюджеты). Таким образом, в долгосрочной перспективе планируются не расходы на выполнение выделенных функций, а общий объем затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация собирается и группируется не по реализуемым функциям (согласно бизнес-процессам в центрах затрат и доходов), а по видам общих ресурсов компании.
Авторы сбалансированной системы показателей ввели составляющую обучения и развития вполне осознанно. Появление данной группы показателей говорит не только о важности обучения в компании, но и о сложности учета вложений в этот процесс в традиционных схемах управления. Затраты на обучение недаром оказывались первыми в списке на сокращение в традиционных компаниях. Если мы посмотрим на схему сбалансированной системы показателей, то сразу становится очевидным, что параметры, посвященные обучению и развитию, — наиболее опережающие, а значит, пренебрежение ими позднее приведет компанию к разрушению. Обучение и развитие можно сравнить с подводной частью корабля — ржавчина и отсутствие надлежащего ремонта здесь менее очевидны, чем в надстройках, однако долгое пренебрежение ремонтом подводной части приводит к катастрофическим последствиям. Тем не менее в наборе традиционных приемов управления нет эффективных инструментов планирования, которые позволили бы учитывать вложения в развитие компании именно по проявлению их реальной отдачи на «поверхности», т. е. отслеживать связь между обучением и повышением эффективности деятельности в той или иной области.
В данном подразделе мы рассмотрим такой важный элемент стратегического управления, как миссия компании. На конкретных примерах известных фирм будет показано, какую роль в стратегическом управлении играет формулирование миссии.
Стратегическое планирование является приоритетным, поскольку текущая деятельность компании должна определяться ее стратегией. Если этого не происходит, то анализ оперативных бюджетов может привести к неверным выводам. Например, когда компания в краткосрочном периоде несет убытки и анализ показывает, что это происходит из-за снижения цен, может быть принято управленческое решение о повышении цен, чтобы начать получать прибыль. А на самом деле демпинговая политика была вызвана стратегией, направленной на захват рынка. В долгосрочной перспективе такая политика привела бы к получению и росту прибыли. Но в силу неправильно принятых оперативных решений стратегическая цель не достигнута, а получение прибыли станет краткосрочным.
