Управление стратегией

4.3.6. Бюджетный регламент

Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать весь данный процесс в компании. Составными элементами регламента являются:

• принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
• сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;
• бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план/факт-анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

5.7.2. Сбалансированная система показателей как инструмент обратной связи

Сбалансированная система показателей — это в некотором роде универсальный язык для менеджеров, помогающий перевести сложные и неконкретные понятия о пути развития компании в четкие цифры, доступные пониманию и контролю. В этом смысле неоценима роль сбалансированной системы показателей как инструмента обратной связи (см. рис. 5.7) — выше мы рассматривали пример получения обратной связи менеджерами компании «Тротуар». В этом примере четко видны основные преимущества сбалансированной системы показателей — формализуемость, измеримость, доступность контролю. Что важно — сбалансированная система показателей предоставляет менеджменту обратную связь с минимально возможным временем запаздывания. Временем запаздывания в системах обратной связи называют интервал времени, прошедший с момента начала изменений в системе до момента, когда система обратной связи выполнит некие действия на основании произошедших изменений.

Сокращение времени обратной связи — основная задача при построении любых управляющих систем, при этом в традиционных системах основной акцент делается, как правило, на технических аспектах, позволяющих ускорить прохождение и обработку информации, например внедрение в компании ERP-системы, ужесточение рамок по времени для предоставления отчетности, более частые совещания. Одной из главных инноваций системы сбалансированных показателей является принципиально другой подход к минимизации времени обратной связи — не только технический, но и методологический. Дело в том, что традиционные системы управления учитывают только финансовые показатели, в то же время принятые в сбалансированной системе показателей нефинансовые показатели отражают действительность на другом уровне, позволяют увидеть изменения в компании раньше, чем они повлияют на ее финансовое состояние.

1.1 Стратегические термины

 

3.12.7. Модель Дюпона

В 1907 г. компания «Дюпон» разработала схему факторного анализа, в которой органично увязывались показатели, характеризующие деятельность компании по каждому направлению. Эта модель стала одной из самых популярных (см. рис. 3.5).

4.3.7. Организация управления бюджетами

Как любая человеческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в аппарате управления. Для небольшой компании весь этот аппарат можно свести к одному должностному лицу, которое все свое рабочее время или часть его посвящает разработке, согласованию, утверждению бюджетов компании и контролю за их исполнением. В крупной компании, особенно с появлением в финансовой структуре ЦФО, управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных подразделений и служб, но и механизмов координации всей работы. Поэтому для управления бюджетами необходимо:

• определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, а также оценку исполнения и контроля за всеми видами бюджетов в компании;
• распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;
• определить должностное лицо в компании (из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих при этом конфликтов интересов;
• закрепить в системе внутренних нормативных документов компании (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.

1.1.1. Основные стратегические термины

Попытаемся с помощью метафоры изобразить содержание главных стратегических терминов.

Миссия — чтобы начать двигаться, надо выбрать направление.

Видение — чтобы знать, куда мы движемся, надо поставить себе цель.

Стратегия — какой путь, какую траекторию выбрать для того, чтобы достичь цели?

Стратегия — это складывающийся из нескольких этапов путь, который должна пройти компания от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое мы планируем и предвосхищаем. Обычно стратегию представляют в виде суммы трех групп компонентов.

Стратегия — это план, интегрирующий в некоторое согласованное целое следующие элементы:

• главные цели организации;
• политику/ценности/философию/идеологию;
• предпринимаемые действия.

Цель определяет, какие результаты и когда должны быть достигнуты.

Стратегические цели — это главные цели, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом.

Политика — это правила или директивы, определяющие границы действий организации.

Программа — это направленная на достижение главных целей пошаговая последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых политикой организации рамках.

Стратегическая альтернатива — это вариант развития событий, которые могут наступить в результате принятия тех или иных долгосрочных решений.

Стратегический анализ — это процедура поиска и отбора стратегических альтернатив.

Для того чтобы увязать стратегические цели и оперативные действия, компания может использовать сбалансированную систему показателей, позволяющую непрерывно отслеживать изменяющиеся факторы, влияющие на деятельность компании.

 

3.12.8. Чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов (до выплаты процентов)

Для расчета показателей создания стоимости необходимо рассчитать несколько базовых коэффициентов, для чего потребуется осуществить некоторую корректировку данных, представленных в финансовой отчетности компании. Так как в последующих расчетах будут использоваться такие показатели, как чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов (до выплаты процентов) — NOPLAT, а также показатели инвестированного капитала и совокупных средств инвесторов, произведем их расчет.

Калькуляция NOPLAT начинается с расчета чистой операционной прибыли, т. е. доналоговой прибыли от операционной деятельности, которую компания получила бы, не имей она долга. Скорректированный налог — это такая расчетная сумма налога на прибыль, которую компания платила бы при отсутствии долга, избыточных рыночных ценных бумаг и доходов и расходов, не связанных с операционной деятельностью. Этот налог равен сумме налога на прибыль из отчета о прибылях и убытках, скорректированного на процентные платежи (поскольку они уменьшают налогооблагаемую базу по данному налогу) и процентный доход (поскольку они увеличивают налогооблагаемую базу), а также на статьи, не относящиеся к операционной деятельности (по той же причине).

4.3.8. Контроль достижения запланированных целей

Построение системы бюджетирования в компании помогает достижению определенных стратегических целей. Чтобы отслеживать продвижение к намеченным целям, необходим контроль за выполнением бюджетов. Контроль заключается не только в своевременном предоставлении данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. Анализ отклонений по статьям приводит к возможности анализа отклонений основных параметров сбалансированной системы показателей. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5— 10%), и это должно быть отражено в регламентах бюджетного процесса. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если система бюджетирования уже налажена и стабильно работает.

Дополнительное чтение

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография “Новости”», 2000.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под. ред. Ю. Джарова, Р. М. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.
5. Винокуров В. А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Юнити, 1997.
8. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг / Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995.
9. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.: Питер, 2001.
10. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.
11. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.
12. Ефремов B. C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.
13. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002.
14. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.
15. Кит У. Стратегический управленческий учет: Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 2002.
16. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма—Инфра—М, 1999.
17. Котлер Ф. Маркетинг-менджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.
18. Кругман П. Р., Обстфельд М. Международная экономика / Пер. с англ. Научн. ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. М.: Юнити, 1997.
19. Крылова Г. Д., Соколова М. И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. М.: Юнити, 1998.
20. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело, 1992.
22. Минцберг Генри, Альстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.
23. Ноздрева Р. Б., Крылова Г. Д., Соколова М. И., Гречков В. Ю. Маркетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.
24. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.
25. Портер М. Конкуренция. Киев: Вильямс, 2000.
26. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.
27. Лутц Роберт А. 7 законов Крайслера / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003.
28. Томпсон А. А., Стркленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Научн. ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: Юнити, 1998.
29. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Приор, 2000.
30. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.
31. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп—Бизнес, 2002.
32. Марковский В. Видение: немного мистики в мире бизнеса. www.top-manager.ru
33. Тарнавский В. Миссия... Это мода, увлечение или просто формальность? / Управление компанией. 2000, № 5.
34. Alexander L. D. Successfully Implementing Strategic Decisions / Long Range Planning. Vol. 18. № 3.
35. Bolman K. G., Deal T. Refraining Organizations: Artistry, Choice and Leadership. 2nd edition. San-Francisco: Jossey-Bass Publichers, 1997.
36. Andersen Bjorn. Business Process Improvement Toolbox, 1999.
37. Bussenault C., Pretet M. Organisation et Gestion de l'Entreprise. Vuil-bert, 1990.
38. Gervais M. Controle de Gestion et Planification de l'entreprise. 1989.
39. Tosi Henry L., Rizzo John R., Carroll Stephen J. Managing Organizational Behavior. Blackwell, 1994.
40. Mintzberg Henry, Quinn James Brian, Ghoshal Sumantra. The Strategy Process. Prentice Hall Europe, 1998.
41. Harrington H. James. Project Change Management. New York: The McGraw-Hill, 2000.
42. Porter Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitiors. New York: Free Press, 1980.
43. Porter Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: Free Press, 1985.
44. Treacy Michael, Wiersema Fred. The Discipline of Market Leaders,1997.
45. Certo Samuel C., Peter J. Paul. Strategic Management. Concepts and Applications. New-York: Random Hous Inc., 1988.
46. Wooton Simon, Horne Terry. Strategic Thinking. A Step-by-Step Approach to Strategy, 2001.

3.12.9. Инвестированный капитал

Под инвестированным капиталом понимается объем инвестиций в операционную деятельность компании, который рассчитывается как сумма оборотного капитала (оборотные активы за вычетом краткосрочных обязательств), чистых основных средств (за вычетом накопленной амортизации) и чистых прочих активов (если таковые есть). Сумма инвестированного капитала и инвестиций в деятельность, отличную от операционной (например, долгосрочное финансовое вложение в акции другой компании), показывает общий объем капитала, вложенного в компанию инвесторами. Эта величина называется совокупными средствами инвесторов, или задействованным капиталом. В нашем примере инвестиции в неоперационную деятельность отсутствуют, и поэтому величина инвестированного капитала равна величине задействованного капитала, что видно из таблицы 3.19.

 

Краткая справка о компании «Яманучи»

Компания «Яманучи» является одним из лидеров на мировом рынке в области разработки и производства высококачественных лекарственных препаратов. Она была образована в 1923 г. В июле 1995 г. в России открыто представительство компании ЗАО «Яманучи Фарма». ЗАО «Яманучи Фарма» осуществляет операции по реализации продукции компании на территории Российской Федерации.

Филиалы компании расположены в США, Европе, на Ближнем Востоке, в Юго-Западной Азии и Новой Зеландии. Общее число сотрудников компании около 500 человек.

Пример: «Яманучи Фарма»

Максёмов Александр — финансовый контролер в ЗАО «Яманучи Фарма».

В рамках проекта настоящей книги в мае 2003 г. было проведено интервью с Максёмовым Александром. Стаж работы в компании «Яманучи Фарма» на момент интервью составлял пять лет. Интервью брал Аверчев И. В.

Вопрос. Сколько времени (число совещаний в месяц) уделяется вопросам стратегического управления и сколько человек занимается стратегическими вопросами?

Ответ. На уровне российского филиала ЗАО «Яманучи Фарма» вопросы стратегического планирования и контроля рассматриваются на совещаниях высшего руководства (Management Тeam), которые проходят два-три раза в квартал. На этих совещаниях обсуждаются основные плановые показатели деятельности российского филиала, сформулированные для него в пятилетнем плане компании. Сейчас идет процесс перехода (в целом по этой транснациональной фармацевтической фирме) с пятилетнего горизонта планирования на более короткий, трехлетний. На уровне европейского регионального центра (штаб-квартира находится в Амстердаме) вопросы стратегического планирования рассматриваются минимум раз в месяц. В этом процессе принимают участие все руководители подразделений европейского региона: шесть человек представляют штаб-квартиру, 12 — генеральные директоры филиалов и около 10 — финансовые менеджеры.Вопрос. Применяются ли в вашей компании нефинансовые показатели и какие — для измерения деятельности, используются ли данные нефинансовые показатели в управленческих отчетах?Ответ. Безусловно, наряду с финансовыми показателями, такими как рентабельность каждого вида продукции или затраты на продажи по каждому российскому региону, в компании используются и нефинансовые. К последним относятся:

степень удовлетворенности клиентов;

текучесть кадров;

степень исполнения корпоративной политики в области организации дружественного климата среди коллектива компании (контроль внутрипроизводственных конфликтов);

доля контролируемого рынка (не только в целом по Европе или России, но и по крупным городам и конкретным регионам).

Для анализа и контроля за деятельностью конкурентов широко используются инструменты бенчмаркинга. При этом ответственность за отдельные показатели сравнительной эффективности в различных аспектах финансово-хозяйственной деятельности возложены на отделы маркетинга и продаж, логистики и финансовый департамент.

Для контроля за деятельностью компаний на фармацевтическом рынке используется как внутренняя (закрытая) информация, так и сведения из открытых источников — например, база данных IAPM. Производится сравнительный анализ полученных данных с показателями предыдущих периодов, причем глубина (горизонт) анализа по некоторым показателям составляет пять лет.

Помимо нефинансовых показателей изучаются такие специфические показатели, как рост объема продаж, снижение себестоимости реализации и сокращение общих, коммерческих и административных расходов, ослабление (усиление) контроля рынка с приходом в компанию нового регионального менеджера.

Управленческие отчеты, в которых используются нефинансовые показатели, в компании формируются.

Сейчас идет процесс смены генерального финансового менеджера европейского региона. Вновь пришедший специалист требует от своих подчиненных — финансовых контролеров региональных филиалов (в том числе и России) — сформулировать и обозначить те ключевые показатели эффективности, которые будут наиболее полно отражать эффективность работы различных регионов, учитывая их национальные, налоговые (и не только) особенности.

Вопрос. Каково соотношение финансовых и нефинансовых показателей?

Ответ. Сделать такой анализ представляется достаточно затруднительным. Несмотря на важность нефинансовых показателей, основная ориентация в компании идет именно на финансовые показатели эффективности. К последним причисляют:

анализ рентабельности каждого региона, филиала и т. д.;

анализ рентабельности каждого продукта;

отношение суммы затрат на содержание управленческого персонала к затратам на персонал, связанный непосредственно с производством и продажами.

Вопрос. Существует ли четко зафиксированная система мотивации и вознаграждения сотрудников, увязанная со стратегией организации; на чем она базируется?

Ответ. Система повышения мотивации персонала в компании есть. В первую очередь она связана с премированием ключевых сотрудников организации. В частности, для высшего руководства штаб-квартиры и генеральных менеджеров региональных филиалов предусмотрена четырехуровневая система бонусов:

5% прибавки к окладу за выполнение плана продаж всей транснациональной компанией в целом;

5% — за выполнение плана региональным центром (для России — это европейский центр);

5% — за выполнение плана продаж региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);

5% — за выполнение личных показателей конкретным руководителем.

Таким образом, каждый руководитель может рассчитывать на 20-процентный бонус.

Для повышения эффективности работы каждого регионального менеджера предусмотрена следующая система премирования:

20% к окладу премия составит в том случае, если будет выполнен план региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);

80% к окладу премия составит в том случае, если будет выполнен план по региону, за который отвечает этот менеджер (например, Московский или Волго-Вятский регион).

Таким образом, общая премия может достигать для регионального менеджера 100-процентной прибавки к зарплате.

Помимо денежного стимулирования в компании предусмотрены и неденежные премии. Например, в каждом отделе регулярно тайным голосованием выбирается лучший сотрудник. В целом по филиалу выбирается лучший отдел — «внутренний сервис компании». Процедуры повышения мотивации сотрудников пересматриваются на регулярной основе. При этом в одних случаях система мотивации формулируется самими сотрудниками, в других — руководством компании.

Вопрос. Какая существует система контроля выполнения стратегического плана?

Ответ. Как было сказано выше, компания имеет долгосрочную систему стратегического планирования. На сегодняшний день действует пятилетний план, который в ближайшее время должен стать трехлетним. Базовыми принципами стратегического планирования являются:

увеличение чистых продаж (валовой прибыли) на 10—15% в год;

рост чистой прибыли не менее чем на 5% в год.

Компания ориентируется на выпуск новых продуктов. Поэтому в свои стратегические планы мы включаем расходы на разработку и клинические испытания новых продуктов.

В частности, для России это выражается в том, что в ближайшие два года наш филиал должен обеспечить рост исследовательских центров, в которых проводятся исследования новых препаратов, с 15 до 40, а число пациентов, принимающих участие в клинических испытаниях, должно увеличиться с 450 до 1500.

За эффективное выполнение плана медицинских исследований сотрудники медицинского отдела получают бонус в размере 3—5% от оклада.

В задачах, которые стоят перед российским филиалом, имеется пункт о запуске в широкую (и успешную) продажу в ближайший год одного нового препарата, прошедшего все стадии клинических испытаний, сертификация. Разрешение на его распространение было получено в контролирующих структурах (Министерстве здравоохранения).

 

• Управление стратегией

• 17 комментариев