Управление стратегией
Постановка сбалансированной системы показателей позволила поднять управление компанией на качественно новый уровень, ориентированный на выполнение стратегических целей, и привела к следующим результатам:
-
сформировано единое для всей команды управления понимание целей развития компании;
-
разработана система стратегических целей, формализованная в виде стратегической карты;
-
разработан механизм достижения стратегических целей путем внедрения сбалансированной системы показателей.
Внедрение сбалансированной системы показателей — суть стратегического проекта, поэтому полный эффект можно получить через полгода-год после начала работы. Однако первые результаты программа внедрения сбалансированной системы показателей может принести еще раньше. Среди них:
-
проработка и формализация стратегии предприятия, которые производятся в начале проекта и часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия;
-
обсуждение стратегических показателей может также привести к выбору самых эффективных из них, удобных для оперативного управления;
-
знания, полученные в результате разработки сбалансированной системы показателей, могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, таких как постановка управленческого учета, системы бюджетирования, системы мотивации и внедрения ERP-системы;
-
в процессе описания стратегии и составления стратегических карт зачастую находятся и решения многих оперативных задач.
Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании.
Остаточная прибыль представляет собой альтернативу чистой прибыли, когда учитывается стоимость капитала, направленного на получение этой прибыли.
Одной из наиболее трудных задач при реализации проекта построения сбалансированной системы показателей является задача сбора и контроля информации. Вопросы касаются того, какие данные следует искать, как их нужно интерпретировать и представлять, чтобы сделать максимально полезными для управления. Решение проблемы лежит в плоскости определения стратегических приоритетов компании. Ключевые показатели должны поддерживать наиболее приоритетные задачи, такие как степень удовлетворенности заказчиков, производительность и высокие финансовые результаты.
Одни параметры (скорее всего, те, за которыми будут наблюдать на нижнем уровне организации и на отдельных этапах бизнес-процессов) приходится контроливать очень часто — иногда каждую смену или день. Другие — следует собирать и распространять с меньшей периодичностью, например еженедельно или даже ежемесячно. На самом высоком уровне компании более агрегированные показатели могут измеряться еще реже. Информацию, связанную с рынками сбыта, заказчиками и особенно конкурентами, получить довольно трудно. Поэтому ее сбор и передача занимают продолжительные периоды времени. И наоборот, сведения о внутренних операциях компании легче раздобыть и, следовательно, проще передать.
Воздействие инфляции на оценку результатов деятельности может быть очень значительным даже в период, когда инфляция относительно невелика. Эффект даже низких уровней инфляции, накопленный за несколько лет, может быть существенным для определенных счетов. Кроме того, показанные суммы дочерних предприятий, работающих в странах с большой инфляцией, сильно искажаются.
Все перечисленные выше показатели результатов деятельности (чистая прибыль, прибыль на акцию, доходы на инвестиции, остаточная прибыль) могут быть скорректированы с поправкой на изменения в общем уровне или в определенных уровнях цен. В периоды инфляции денежное выражение, служащее мерой оценки результатов компании, имеет разные значения в разные моменты времени. В некоторых скорректированных на индекс инфляции финансовых отчетах делается попытка заменить номинальные денежные значения постоянным значением или измерить воздействие инфляции на изменение цен неденежных активов (текущая стоимость).
Обычно для корректировки отчетов в соответствии с инфляцией записываются поступившие последними и ушедшие первыми (ЛИФО, LIFO, Last In First Out) запасы и основные средства, включая денежные активы и обязательства. Чистая прибыль корректируется для отражения стоимости замещения проданных запасов и использованных активов, а также денежных доходов и убытков.
Первым шагом в создании системы вознаграждения, поддерживающей стратегию, является приведение занимаемой должности в соответствие с достигнутыми результатами.
Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является выполнение поставленных задач. Любой другой подход размывает оценку реализации стратегических планов и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям деятельности. Давление на персонал не должно ослабевать, но обязано сочетаться с достаточным вознаграждением. Без подобных выплат система выходит из строя, и менеджеру придется реализовывать стратегию в неэффективно работающем коллективе, пользуясь методом «кнута и пряника».
Выделим некоторые важные моменты в разработке системы поощрений и вознаграждений:
-
выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общего вознаграждения работника в размере не менее 20%. Такие выплаты считаются достаточно большими, чтобы у работника возникла личная заинтересованность;
-
система поощрений должна распространяться на сотрудников всех уровней, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом;
-
система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же вклад каждого сотрудника будет плохо оценен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования;
-
вознаграждение должно быть связано с решением только тех задач, которые имеют стратегическое значение;
-
оценка выполнения работником поставленных перед ним проблем должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.
Система вознаграждения является самым эффективным инструментом реализации стратегии компании. Решения об увеличении заработной платы, выплате премий, продвижении по службе, назначении на ключевые посты и способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами мотивационной политики руководства компании.
Соответствие стратегии и системы вознаграждения достигается соглашением о выполнении стратегически важных задач, определяющим ответственность и устанавливающим сроки их решения.
Чтобы поддержать принципы оплаты выполненной работы, компания должна предельно честно и непредвзято сопоставить действительные и намеченные результаты. Каждый сотрудник должен понимать, из чего складывается его денежное вознаграждение и как его персональная деятельность сочетается с целями компании.
Стратегическую карту предприятия следует составлять таким образом, чтобы непосвященный без труда мог по ней восстановить всю стратегию развития организации. Для эффективного управления предприятием с помощью сбалансированной системы показателей она должна отвечать ряду требований. Показатели системы должны реально использоваться руководством, а при разработке сбалансированной системы показателей следует проводить обсуждения системы с высшим руководством, операционным менеджментом, ключевыми сотрудниками и даже работниками нижнего звена.
Набор управленческих показателей призван помочь руководству полностью осознать свою ответственность и способствовать своевременному реагированию на изменяющиеся условия.
В процессе размышления над управленческими показателями возникают фундаментальные вопросы:
-
Какие важнейшие элементы деятельности требуется контролировать?
-
Почему их контроль необходим?
-
Как будет использоваться информация?
-
Какие решения на основе этой информации можно принять?
-
Когда или с какой периодичностью необходимо отслеживать информацию?
-
Как следить за информацией?
Одним из первых этапов проекта по построению сбалансированной системы показателей является анкетирование руководителей высшего и среднего звена. Во время этого процесса сотрудники высказывают собственные мнения о стратегии компании на момент реализации проекта. По итогам проведенного анкетирования руководство должно выработать единое мнение в отношении стратегии развития организации, ее миссии и основных целей. Ведь без четко сформулированных целей невозможно следить за развитием предприятия, а повседневные процессы перерождаются в рутинные ритуалы, лишенные смысла.
Основными целями анкетирования являются:
-
выяснение, существует ли в компании четкая стратегия развития;
-
определение того, как понимают стратегию организации ее руководители и сотрудники;
-
выбор ключевых параметров стратегии;
-
выявление ключевых факторов успеха;
-
определение параметров построения сбалансированной системы показателей.
Отсутствие стратегии. При внедрении сбалансированной системы показателей часто приходится сталкиваться с отсутствием у компаний формализованной стратегии. Многие попросту не готовы к работе со сбалансированной системой показателей: у них либо отсутствует стратегия развития как таковая, либо их стратегия не формализована. И это при том, что сбалансированная система показателей считается инструментом реализации стратегии, а не ее создания.
Создание стратегии — достаточно сложная когнитивная задача. Она может потребовать немало времени на обсуждение. Тем не менее иногда невозможно планировать надолго, так как просто не хватает информации.
Трудность построения стратегической карты
. Самым критическим моментом для организаций в создании сбалансированной системы показателей является именно составление стратегических карт. Важно понимать, что стратегическая карта навязывает определенный формат и ограничивает размер стратегии до 10—15 основных стратегических целей. Фактически стратегическая карта представляет собой трансформацию стратегии, ведь уже на стадии построения стратегической карты стратегия может претерпеть серьезные изменения.
При составлении стратегической карты нельзя забывать о причинно-следственных связях, существующих между всеми стратегическими целями.
Выбор показателей. При построении сбалансированной системы показателей важно подбирать показатели под поставленные стратегические цели. Эта стадия процесса проще предыдущих, так как стратегия уже определена. Однако и здесь могут возникнуть сложности, если нужно измерить нематериальные цели. Когда, например, одной из стратегических целей является развитие профессиональных навыков — как его можно измерить? Очевидно, что придется делать это либо по косвенным показателям, либо подсчетом числа проведенных тренингов. Можно провести после обучения некую аттестацию, собирать анкеты клиентов о профессионализме сотрудников компании.
Для ряда новых показателей, которые появляются в процессе работы, приходится создавать новую систему учета. Приходится считаться с фактом, что стоимость сбора информации о тех или иных показателях будет довольно высокой. Так, пусть поставлена цель завоевать долю рынка. Для ее достижения нужно провести определенные вычисления, которые необходимо оплачивать. Или, например, сформулирована задача создать определенный имидж компании. Чтобы оценить этот имидж как нематериальный показатель, потребуется проведение маркетинговых опросов, стоимость которых может составлять несколько тысяч долларов. Надо быть готовыми к тому, что показатели могут вводиться в течение нескольких месяцев даже после завершения основной части проекта.
Определение целевых значений. Даже если мы подобрали показатели, необходимо установить их целевые значения. Например, сколько часов обучения нужно провести, какой оценки нужно добиваться от клиентов. В некоторых случаях, когда имеются точные данные и система учета, эти значения определить очень просто. Однако в большинстве случаев в начале проекта можно только отслеживать тенденцию: положительными или отрицательными будут целевые значения при введении тех или иных показателей.
Технические сложности при сборе информации. При автоматизации сбалансированной системы показателей часть информации приходится вносить вручную, что приводит к появлению новых штатных единиц.
Основные риски. Основные риски проекта связаны с тем, что внедрение сбалансированной системы показателей — это стратегический проект, рассчитанный на длительную перспективу, и всю систему сразу запустить крайне сложно. «Постановочная» работа может быть произведена за три месяца, но окончательно внедрение завершится только через шесть—девять месяцев, так как одновременно приходится завершать огромное число мероприятий, связанных со сбором информации о показателях и определением их точного числа.
Несмотря на все сложности, нельзя забывать, что при реализации проекта создания сбалансированной системы показателей компания достигает своих целей: сотрудники знакомятся со стратегией, появляется механизм контроля ее реализации, создается мотивация. Основная выгода от проекта заключается в том, что все составные части компании начинают двигаться в одном направлении, поскольку возникает единое понимание стратегии на всех уровнях управления, определены показатели, удобные для оперативного управления, создана основа для других программ создания и реорганизации системы управления.
Одним из известных программных продуктов, позволяющих реализовать сбалансированную систему показателей, является программный продукт компании SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM).
Strategic Enterprise Management (SAP SEM) — компонент mySAP Business Suite. Продукт SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM) является первым предложением интегрированного программного средства, обладающего обширными функциями для существенного ускорения, структурирования и упрощения всего процесса стратегического управления в целом. SAP SEM состоит из пяти компонентов, тесно интегрированных друг с другом с помощью метаданных и прикладных данных. Благодаря используемой SAP прикладной архитектуре, так называемой архитектуре Business Framework, в случае необходимости функции одних компонентов могут предоставляться в распоряжение других компонентов.
В состав SAP SEM входят следующие компоненты:
SEM-BPS. Связь стратегического планирования и моделирования с оперативным планированием и бюджетированием.
SEM-BIC. Автоматический сбор внешней и внутренней информации, важной для принятия управленческих решений.
SEM-BCS. Ускорение внешней и внутренней консолидации.
SEM-CPM. Сбалансированная система показателей и Пульт управления для мониторинга эффективности и реализации стратегии на основе ключевых показателей.
SEM-SRM. Интеграция коммуникации с акционерами в стратегическое управление компанией.
В начале проекта консультантов ознакомили с предприятием. При этом в первый день заместитель директора по экономике прочитал краткую лекцию о структуре холдинга (см. рис. 2.10 и 2.11) и его основных бизнес-процессах.
Рисунок 2.10. Структура «Тротуар-холдинга»
Основной бизнес-процесс выглядит на первый взгляд достаточно просто: завод производит плитку, а Торговый дом, будучи дистрибьютором, распространяет ее среди дилерской сети. В ближайшее время в холдинге запланированы некоторые изменения, которые были подробно обсуждены во время проведения интервью и «мозговых штурмов» на следующих этапах проекта.
Рисунок 2.11. Схема управления холдингом во время обследования
