Управление стратегией
Чистая прибыль = Валовая прибыль — Операционные расходы.
Одной из интересных задач, которые пришлось решать во время проведения проекта, была декомпозиция стратегических карт. Дело в том, что хотя холдинг имеет производственно-торговую структуру, отнюдь не все цели должны были решаться на высшем уровне (уровне холдинга). Иногда достаточно трудно определить, какая цель должна быть поставлена на уровне холдинга, а какая находится в компетенции входящих в него предприятий. Поэтому работа над стратегическими картами управляющей компании, завода и Торгового дома шла параллельно.
Для того чтобы распространить систему на подразделения завода и Торгового дома (см. табл. 2.14), проводились встречи с начальниками структурных подразделений. При этом каждый руководитель выдвинул свой набор показателей, и это было очень полезно, так как эти предложения носили уже не общий, а конкретный смысл. Например, производство тротуарной плитки регулируется ГОСТ 17608-91 «Плиты бетонные тротуарные», принятым еще в 1991 г., который жестко контролирует допустимые отклонения, такие как отклонения по длине, ширине и толщине, влажность. Эти параметры получают в результате испытаний, причем какие-то из них надо проводить не реже одного раза в смену (например, тест на удобоукладываемость). Другим важным показателем качества было число жалоб покупателей, которые анализировались на основании актов возврата бракованной плитки.
Этот этап требует от руководителей подразделений правильного понимания того, какие действия должны быть реализованы в подразделениях для достижения целей, оформленных показателями верхнего уровня.
Показатель отражает величину чистой прибыли, приходящейся на одну обыкновенную акцию, и является показателем стоимости акционерного (собственного) капитала.
Сбалансированная система показателей используется не только сама по себе — она нашла отражение в процессе бюджетирования. Дело в том, что планово-экономический отдел предприятия давно использовал бюджетные показатели, но только некоторые из них соответствовали целям стратегического управления. Поэтому критерии разработанной сбалансированной системы показателей были введены в систему бюджетирования. Кроме того, сформулированная и описанная стратегия предприятия помогла более правильно провести планирование на следующий год, так как учитывала весь комплекс мер по достижению стратегических целей.
В Торговом доме «Тротуар» составление бюджетов было решено провести таким образом, чтобы их выполнение продвигало Торговый дом к стратегической цели. Поэтому в систему включили финансовые стратегические показатели и построили бюджеты так, чтобы к концу года обеспечить достижение заданных значений этих показателей.
Проведя анализ, консультанты предложили следующие два варианта, которые различаются количеством стратегических показателей, закладываемых в систему бюджетирования. Первый вариант оказался более сложным для реализации.
Вариант 1. Предполагается, что из сбалансированной системы показателей в качестве финансового показателя взят объем годовой прибыли.
Вариант 2. В качестве стратегических показателей задаются объем годовой прибыли и объем продаж по товарным группам (в натуральном и стоимостном выражении).
Консультантами была разработана принципиальная схема формирования бюджетов, состоящая из двух стадий:
Первая стадия. Трансформация стратегических показателей в квартальные по объемам продаж в стоимостном и товарном выражении и заполнение верхней части бюджета денежных расходов.
Вторая стадия. Составление и взаимоувязка месячных бюджетов. В простейшем случае месячные показатели определяются путем деления квартальных на три. Обычно рекомендуется учитывать при переходе от квартальных показателей к месячным сезонность продаж и другие специфические моменты с помощью обработки накопленных внутри компании статистических данных.
Для прогнозирования деятельности компании нам потребуется ввести понятие свободного потока денежных средств и финансового потока денежных средств. Свободный поток денежных средств рассчитывается как величина NOPLAT, к которой прибавляется сумма амортизации, начисленная за отчетный период, и вычитается сумма чистых инвестиций в оборотный капитал и основные средства.
Финансовые потоки равняются сумме всех поступлений и расходов денежных средств в форме полученных/уплаченных процентов и дивидендов, полученных/погашенных процентных займов и кредитов и операций, связанных с увеличением/уменьшением акционерного капитала в результате продажи/выкупа акций компании.
При выполнении этого этапа нужно найти эффективный способ наглядно и доступно разъяснить суть основных показателей сотрудникам и то, как работа каждого из них может повлиять на значения этих параметров. Для этого руководители компании избрали нестандартный подход: в течение месяца раз в неделю в обеденное время в столовой каждого из предприятий, входящих в холдинг, устраивались чаепития с тортами, на которых выступали руководители компании и рассказывали о том, как сбалансированная система показателей повлияет на работу каждого сотрудника.
Кроме того, была издана краткая брошюра, объясняющая основы сбалансированной системы показателей, содержащая саму карту и наборы показателей, по которым оценивается деятельность персонала холдинга.
Показатель отражает рентабельность вложенного капитала.
Очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Вот основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае:
-
некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник выполняет и даже перевыполняет их в ущерб другим целям;
-
данные для некоторых показателей могут быть ненадежными или их трудно найти, поэтому от них приходится отказываться;
-
показатель может не быть наглядным, и в этом случае его нужно перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатели «количество случаев брака за день» и «процент брака» могут быть взаимозаменяемы).
Поэтому при реализации проекта была достигнута договоренность через три месяца пересмотреть разработанную систему показателей, для того чтобы решить следующие задачи:
-
определить, как используется сбалансированная система показателей на рабочих местах;
-
оценить полезность используемых показателей и трудоемкость сбора информации для их получения.
При выполнении этого этапа можно провести дополнительное анкетирование сотрудников для определения рейтинга использования показателей.
В настоящее время многие системы оценки результатов деятельности компаний не соответствуют современным требованиям бизнеса. Большинство компаний сосредоточены на исторических финансовых результатах, например на росте объемов продаж, прибыли, дохода на инвестиции. Системы формирования отчетности многих компаний ориентированы на ее внешних потребителей (например, акционеров или регулирующие государственные органы) и обеспечивают в связи с этим соответствующую детализацию информации. Для принятия оптимальных решений руководство компаний должно наряду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленческую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, характеризующих бизнес-процессы, персонал, деловую среду (в том числе клиентов и конкурентов). Кроме того, используемые показатели деятельности излишне подробны. Это приводит к тому, что руководство сосредоточивает внимание не на улучшении деятельности компании в целом, а на получении результатов в локальных областях.
Для традиционного подхода характерен выбор только финансовых показателей и чаще всего в качестве такого показателя выступает чистая прибыль. Этот подход не учитывает того, что увеличение размеров прибыли может быть связано с повышенными рисками или объясняется инфляцией. Современный подход предполагает максимизацию экономической стоимости предприятия как основную задачу управления (см. раздел 3).
Современной компании необходима система показателей, базирующихся как на финансовой, так и нефинансовой информации, которая учитывает изменения во внешней среде.
Несоответствие системы только финансовых параметров современным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведению серии исследований в области методик измерения эффективности деятельности бизнеса с учетом внешних и внутренних взаимосвязей бизнес-процессов, а также финансовых и нефинансовых показателей.
В рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов. Это пагубно сказывалось в будущем на общем финансовом состоянии организации. Для решения проблемы и была разработана концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Ее апробировали в ряде организаций, и к концу декабря 1990 г. был подведен итог проделанной работы. Впервые концепция сбалансированной системы показателей была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале «Harvard Business Review». На основании полученных данных сбалансированная система показателей была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств сбалансированной системы показателей заключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь.
Сбалансированная система показателей включает в себя и показатели деятельности (внутренние показатели), отражающие изменения доли рынка, степень удовлетворенности заказчиков. Знание значений этих показателей дает возможность оперативно принимать решения, прогнозировать ситуацию.
Замечено, что концентрация внимания менеджеров на постоянно изменяющихся показателях, таких как доля рынка, степень удовлетворенности клиентов, качество продукции, скорость поставки, компетентность и дисциплинированность персонала, приводит к благоприятным результатам. А вот прямое воздействие на показатели, базирующиеся на финансовой информации, без учета других факторов может привести к неблагоприятным последствиям. Например, увеличение объема продаж любой ценой может привести к следующим результатам:
-
недовольству клиентов навязанной продукцией, не соответствующей их запросам;
-
перерыву в доставке продукции из-за недостатка производственных мощностей для выполнения всех принятых заказов;
-
снижению прибыльности из-за предоставления скидок.
Перефразируя Д.Нортона и Р.Каплана1, можно сказать, что управление компанией только с помощью финансовых показателей аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использованием только зеркала заднего вида.
Конечно, важно понимать, с чего мы начали и к чему пришли сегодня. Однако знание того, что нас ждет на дороге впереди и за первым поворотом, еще важнее для будущего успеха. Организациям требуется система показателей, которая фокусируется на основных бизнес-процессах. Продолжая аналогию с ездой на автомобиле, скажем, что скорость автомобиля, состояние двигателя, уровень бензина, прогноз погоды, дорога и пробки на ней — это ключевые показатели.
Необходимо принять во внимание тот факт, что показатели деятельности — это по своей сути только сигналы о результатах. Сами по себе данные параметры не решают проблем, они только сигнализируют нам об их существовании, подсказывают, где возникла трудность или был достигнут успех, но никогда не ответят на вопрос, почему это происходит. Более глубокий взгляд на процесс управления результатами деятельности организации направлен на:
-
выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;
-
решения, которые руководство принимает для достижения целей компании;
-
анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.
Стратегия реализуется через инициативы и программы, в которых она конкретизирована до отдельных целей. Стратегические инициативы играют ключевую роль в распределении людских и финансовых ресурсов. Например, через инициативы может быть установлена связь между бюджетом и стратегией.
После того как в каждой из четырех составляющих определены цели, возникает вопрос: что нужно сделать в первую очередь для их достижения? Для сокращения разрыва между поставленными задачами и текущим состоянием руководителям необходимо выделить приоритетные направления, куда в первую очередь будут направлены инвестиции и где может быть разработан план действий по устранению имеющихся разрывов.
Стратегическая инициатива — программа конкретных действий для достижения тех или иных стратегических целей и целевых значений показателей.
Разработка инициатив — творческий процесс, для оптимизации которого можно воспользоваться одним из следующих способов:
-
разработать программу, предусматривающую дополнительные, «недостающие» показатели;
-
разработать программу, предусматривающую непрерывный процесс совершенствования (эволюционный путь);
-
разработать программу стратегических инициатив, включающую радикальные изменения важнейших факторов, способствующих достижению поставленных целей (революционный путь).
В большинстве случаев сразу же после разработки сбалансированной системы показателей обнаруживается недостаток сведений по крайней мере для 20% показателей. В связи с этим данная программа будет направлена на сбор недостающей информации.
