Управление стратегией
Одно из самых распространенных заблуждений — когда организации рассматривают сбалансированную систему показателей как проект по совершенствованию системы автоматизации бизнес-процессов. Приглашаются сторонние консультанты, которые тратят несколько лет и миллионов долларов на автоматизацию сбора внутренней и внешней информации и подготовку на ее основе отчетов для руководства.
Но это не имеет никакого отношения к концепции сбалансированной системы показателей. Поиск некоторого объема информации и сведение ее в отчеты не может заменить выбора ключевых показателей и составления стратегической карты. Неудивительно, что руководители компаний из-за огромного потока информации не используют новую систему предоставления данных и уж тем более не меняют стиль своей работы.
Сбор, оценка и анализ информации играют большую роль. Поэтому сегодня ведущие разработчики и производители компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.
Техническая интеграция начинается уже в процессе моделирования. Данный этап должен включать в себя разработку калькуляционных форм для консолидации данных, определение особенностей построения графиков, диаграмм. При этом 30—60% всех необходимых сведений получают из различных модулей ERP-системы, используемой в организации. В некоторых случаях требуется дополнительный ввод данных за прошлые периоды из текстовых файлов и электронных таблиц.
Этап технической интеграции должен включать в себя идентификацию параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из источников, в том числе процессы распознавания, видоизменения и разноски по различным формам представления информации. На данном этапе разрабатывается взаимосвязь между модулем СCП и остальными модулями системы.
Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл установить целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, понятно: чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.
В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение результатов соперников позволяет наметить целевые значения для нашей компании. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса.
Целевые значения показателей устанавливают как на долгосрочный, так и на краткосрочный период. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.
Располагая показателями и их целевыми значениями, мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план действий выглядит, как траектория движения к ориентиру, развернутая во времени.
Одна из главных задач, решаемых при внедрении сбалансированной системы показателей — добиться того, чтобы каждый сотрудник сделал реализацию корпоративной стратегии своей повседневной работой. Даже высококвалифицированные люди, обеспеченные своевременной и полной информационной поддержкой, не могут содействовать улучшению бизнеса компании, если они не имеют стимула к работе в интересах компании либо не обладают свободой принятия решений. В связи с этим необходимо определить, каким образом результаты труда и система вознаграждения состыкованы в единое целое для реализации стратегии бизнеса.
Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей выражается следующим образом:
-
стимулирование выполнения бизнес-целей компании путем оплаты по запланированным результатам, которые выражаются в виде сбалансированной системы показателей;
-
предоставление ясной связи между результатами труда каждого работника и целями компании;
-
предоставление информации о показателях трудовой деятельности в терминах бизнес-целей компании.
При этом не надо забывать о необходимости совместного участия как руководителей, так и сотрудников компании в разработке стратегических целей.
Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности выглядят по-разному в разных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы, однако можно выделить определенные общие моменты, например использование морального стимулирования наряду с материальным. Материальное стимулирование, в свою очередь, делится на прямое (заработная плата) и косвенное (компенсационный/ социальный пакет).
Заработную плату надо заслужить, поэтому сумма денежного вознаграждения разделяется на постоянную — гарантированную и переменную (бонусы), которую нужно заработать. К гарантированной части относятся оклад и различные виды надбавок (например, доплата за выслугу лет). В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять.
Исследования М. Портера показали, что:
-
требуемого уровня рентабельности могут достичь как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия;
-
наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;
-
предприятия, не имеющие возможности добиться лидерства на рынке, должны сконцентрировать деятельность на определенном его сегменте и искать способы роста своих преимуществ именно здесь.
В зависимости от своих стартовых позиций фирмы могут использовать одну из следующих конкурентных стратегий:
-
снижение себестоимости продукции;
-
дифференциация продукции;
-
сегментирование рынка;
-
внедрение новшеств;
-
ориентация на потребность рынка.
Использование системы поощрений и вознаграждений является главным оружием в борьбе за заинтересованность работника в исполнении стратегического плана. При неразумном и недостаточном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии компании. Решения о повышении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики менеджера, вызывающими заинтересованность у сотрудников. По какому признаку менеджер систематизирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от своих людей и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без детального изучения действий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стимулируют его делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.
Однако в процессе разработки системы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей существует определенный риск демотивации сотрудников.
Для достижения лидерства на рынке необходимо выбрать стратегию. Один из вариантов выбора был предложен в книге М. Трейси и Ф. Вирсема «The Discipline of Market Leaders»44.
В качестве стратегий или «ценностных дисциплин», которые приведут компании к успеху, были рассмотрены:
...Выбор «ценностной дисциплины»
. Выбор одной из рассмотренных стратегий М. Трейси и Ф. Вирсема предлагают осуществлять в три этапа. На первом этапе проводится анализ текущей деятельности самой компании, ее конкурентов и потребителей с точки зрения «ценностных дисциплин». На втором — происходит обсуждение возможных вариантов будущих действий по каждому стратегическому направлению. На третьем этапе специалисты детально прорабатывают каждое из направлений, и руководство принимает решение.
Можно выделить следующие основные этапы разработки системы мотивации:
1. Разработка концепции:
- отбор показателей, входящих в сбалансированную систему показателей, для включения в систему мотивации;
- формулировка базовых принципов мотивации;
- выбор схемы (соотношение постоянной и переменной частей, видов бонусов, вариантов нематериальных поощрений).
2. Разработка системы мотивации для отдельных бизнес-единиц компании и сотрудников:
- разработка документа «Положение о системе мотивации» в соответствии с выбранной концепцией;
- разработка регламентов;
- создание форм контроля;
- описание механизма внесения изменений в систему мотивации.
3. Разработка плана постепенного внедрения и методов контроля за исполнением плана.
Внедрение системы мотивации — это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Поэтому необходимо сформулировать основные вопросы, на которые надо ответить при проведении мониторинга внедряемой системы мотивации:
- время внедрения;
- работает ли оценка результатов, а не действий;
- разумным ли является количество показателей, учитываемых в процессе начисления бонусов;
- каково соотношение индивидуальных и групповых поощрений;
- обладает ли система мотивации гибкостью по отношению к происходящим изменениям.
Пример: конкурентные стратегии компании «Московский кондитер»
 |
Гершун Андрей — управляющий партнер консультационной компании МАГ КОНСАЛТИНГ, специализирующейся на постановке стратегического управления, внедрении сбалансированной системы показателей, постановке систем управленческого учета,
член Экспертного Совета Национальной организации по стандартам финансового учета и отчетности (НСФО),
член Международной ассоциации преподавателей бухгалтерского учета,
член Экспертно?консультативного совета по вопросам управленческого учета при Министерстве экономического развития и торговли РФ,
президент Фонда развития бухгалтерского учета;
разработчик и преподаватель курса по стратегическому управлению организациями кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита экономического факультета Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова,
автор и редактор учебного пособия «Применение Международных стандартов финансовой отчетности», одобренного Институтом профессиональных бухгалтеров в качестве официального издания для курса повышения квалификации,
автор статей, посвященных анализу эффективности деятельности организаций, сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard),
автор книги "Разработка сбалансированной системы показателей".
|
 |
Горский Микаэл — управляющий партнер, генеральный директор компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
заместитель председателя Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Министерстве экономического развития и торговли РФ,
член комитета по образованию Международной региональной федерации бухгалтеров и аудиторов «Евразия»,
член Экспертного совета РОЦИТ (Регионального общественного центра интернет-технологий),
член американского Института управленческого учета (Institute of Management Accounting, IMA),
издатель интернет-еженедельника Consulting.ru,
член редакционной коллегии журнала «B2B»,
редактор русского издания книги М. Скотта «Фирма профессиональных услуг»,
автор статей по бизнес-стратегии и электронному бизнесу,
прошел профессиональную подготовку в Гарвардской школе бизнеса.
|
 |
Абрамова Ирина — старший менеджер компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
кандидат физико-математических наук,
преподаватель семинаров и тренингов по управленческому учету, финансовому менеджменту, сбалансированной системе показателей,
член Экспертно-консультативного Совета по управленческому учету при Министерстве экономического развития и торговли РФ,
эксперт проекта по разработке методических рекомендаций по внедрению управленческого учета на российских предприятиях.
|
 |
Аверчев Игорь — старший менеджер компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
многолетний опыт работы в российских подразделениях западных компаний: F. W. Sawatsky (Канада), Yamanouchi (Япония), Ilsanta (Литва—Швеция—Исландия),
специалист по российским и международным стандартам бухгалтерского учета с 1991 г.,
аттестованный профессиональный бухгалтер, член ИПБ,
аттестованный профессиональный аудитор (общий аудит),
сертифицированный главный бухгалтер,
член Совета по финансовой отчетности (СФО).
|
 |
Нефедьева Юлия — старший консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ,
автор-составитель первых русскоязычных брошюр по сбалансированной системе показателей,
автор статей по сбалансированной системе показателей.
|
 |
Назаренко Вадим — бизнес-тренер по командообразованию и коммуникативной компетентности,
член Российского Психологического Общества,
автор учебника по психологии управления,
автор статей по управлению персоналом, командообразованию, коммуникативной компетентности в бизнесе. |
