Управление стратегией
Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл установить целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, понятно: чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.
В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение результатов соперников позволяет наметить целевые значения для нашей компании. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса.
Целевые значения показателей устанавливают как на долгосрочный, так и на краткосрочный период. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.
Располагая показателями и их целевыми значениями, мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план действий выглядит, как траектория движения к ориентиру, развернутая во времени.
Одно из самых распространенных заблуждений — когда организации рассматривают сбалансированную систему показателей как проект по совершенствованию системы автоматизации бизнес-процессов. Приглашаются сторонние консультанты, которые тратят несколько лет и миллионов долларов на автоматизацию сбора внутренней и внешней информации и подготовку на ее основе отчетов для руководства.
Но это не имеет никакого отношения к концепции сбалансированной системы показателей. Поиск некоторого объема информации и сведение ее в отчеты не может заменить выбора ключевых показателей и составления стратегической карты. Неудивительно, что руководители компаний из-за огромного потока информации не используют новую систему предоставления данных и уж тем более не меняют стиль своей работы.
Сбор, оценка и анализ информации играют большую роль. Поэтому сегодня ведущие разработчики и производители компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.
Техническая интеграция начинается уже в процессе моделирования. Данный этап должен включать в себя разработку калькуляционных форм для консолидации данных, определение особенностей построения графиков, диаграмм. При этом 30—60% всех необходимых сведений получают из различных модулей ERP-системы, используемой в организации. В некоторых случаях требуется дополнительный ввод данных за прошлые периоды из текстовых файлов и электронных таблиц.
Этап технической интеграции должен включать в себя идентификацию параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из источников, в том числе процессы распознавания, видоизменения и разноски по различным формам представления информации. На данном этапе разрабатывается взаимосвязь между модулем СCП и остальными модулями системы.
Одна из главных задач, решаемых при внедрении сбалансированной системы показателей — добиться того, чтобы каждый сотрудник сделал реализацию корпоративной стратегии своей повседневной работой. Даже высококвалифицированные люди, обеспеченные своевременной и полной информационной поддержкой, не могут содействовать улучшению бизнеса компании, если они не имеют стимула к работе в интересах компании либо не обладают свободой принятия решений. В связи с этим необходимо определить, каким образом результаты труда и система вознаграждения состыкованы в единое целое для реализации стратегии бизнеса.
Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей выражается следующим образом:
-
стимулирование выполнения бизнес-целей компании путем оплаты по запланированным результатам, которые выражаются в виде сбалансированной системы показателей;
-
предоставление ясной связи между результатами труда каждого работника и целями компании;
-
предоставление информации о показателях трудовой деятельности в терминах бизнес-целей компании.
При этом не надо забывать о необходимости совместного участия как руководителей, так и сотрудников компании в разработке стратегических целей.
Исследования М. Портера показали, что:
-
требуемого уровня рентабельности могут достичь как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия;
-
наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;
-
предприятия, не имеющие возможности добиться лидерства на рынке, должны сконцентрировать деятельность на определенном его сегменте и искать способы роста своих преимуществ именно здесь.
В зависимости от своих стартовых позиций фирмы могут использовать одну из следующих конкурентных стратегий:
-
снижение себестоимости продукции;
-
дифференциация продукции;
-
сегментирование рынка;
-
внедрение новшеств;
-
ориентация на потребность рынка.
Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности выглядят по-разному в разных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы, однако можно выделить определенные общие моменты, например использование морального стимулирования наряду с материальным. Материальное стимулирование, в свою очередь, делится на прямое (заработная плата) и косвенное (компенсационный/ социальный пакет).
Заработную плату надо заслужить, поэтому сумма денежного вознаграждения разделяется на постоянную — гарантированную и переменную (бонусы), которую нужно заработать. К гарантированной части относятся оклад и различные виды надбавок (например, доплата за выслугу лет). В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Достоинством данных программ является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять.
Для достижения лидерства на рынке необходимо выбрать стратегию. Один из вариантов выбора был предложен в книге М. Трейси и Ф. Вирсема «The Discipline of Market Leaders»44.
В качестве стратегий или «ценностных дисциплин», которые приведут компании к успеху, были рассмотрены:
...Выбор «ценностной дисциплины»
. Выбор одной из рассмотренных стратегий М. Трейси и Ф. Вирсема предлагают осуществлять в три этапа. На первом этапе проводится анализ текущей деятельности самой компании, ее конкурентов и потребителей с точки зрения «ценностных дисциплин». На втором — происходит обсуждение возможных вариантов будущих действий по каждому стратегическому направлению. На третьем этапе специалисты детально прорабатывают каждое из направлений, и руководство принимает решение.
Использование системы поощрений и вознаграждений является главным оружием в борьбе за заинтересованность работника в исполнении стратегического плана. При неразумном и недостаточном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии компании. Решения о повышении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики менеджера, вызывающими заинтересованность у сотрудников. По какому признаку менеджер систематизирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от своих людей и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без детального изучения действий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стимулируют его делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.
Однако в процессе разработки системы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей существует определенный риск демотивации сотрудников.
Пример: конкурентные стратегии компании «Московский кондитер»
Можно выделить следующие основные этапы разработки системы мотивации:
1. Разработка концепции:
- отбор показателей, входящих в сбалансированную систему показателей, для включения в систему мотивации;
- формулировка базовых принципов мотивации;
- выбор схемы (соотношение постоянной и переменной частей, видов бонусов, вариантов нематериальных поощрений).
2. Разработка системы мотивации для отдельных бизнес-единиц компании и сотрудников:
- разработка документа «Положение о системе мотивации» в соответствии с выбранной концепцией;
- разработка регламентов;
- создание форм контроля;
- описание механизма внесения изменений в систему мотивации.
3. Разработка плана постепенного внедрения и методов контроля за исполнением плана.
Внедрение системы мотивации — это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Поэтому необходимо сформулировать основные вопросы, на которые надо ответить при проведении мониторинга внедряемой системы мотивации:
- время внедрения;
- работает ли оценка результатов, а не действий;
- разумным ли является количество показателей, учитываемых в процессе начисления бонусов;
- каково соотношение индивидуальных и групповых поощрений;
- обладает ли система мотивации гибкостью по отношению к происходящим изменениям.
Существует система так называемых эталонных, или базовых, стратегий роста, которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких элементов (продукта, рынка, отрасли, технологии):
-
стратегия концентрированного (интенсивного) роста, рост по отношению к базовому рынку;
-
стратегия интегрированного роста, рост посредством покупки компаний;
-
стратегия диверсификации;
-
стратегия целенаправленного сокращения.
