Управление стратегией
Большое значение для менеджеров имеет вопрос, каким путем добиться нужных результатов деятельности сотрудников компании. Что заставляет людей работать много или мало, хорошо или плохо, вести себя так или иначе? Почему они меняют место работы или всю жизнь трудятся на одном предприятии? Чтобы найти ответы на эти вопросы, необходимо обратиться к методам построения эффективной системы оплаты труда, или системы мотивации.
В основе любого действия человека всегда лежит мотивация (за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах). Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Таким образом, мотивация — это некоторое обоснование для сотрудника, необходимое для того, чтобы он выполнял свои функциональные обязанности с желанием, качественно и в срок. Ни одной компании не хочется терять ценных сотрудников, в обучение и профессиональное развитие которых были вложены определенные средства и которые приносят прибыль компании или начнут приносить ее в ближайшем будущем. Поэтому руководство компании должно предпринимать определенные действия, тратить много времени и средств на разработку и поддержание системы мотивации персонала в рабочем состоянии. При создании системы мотивации необходимо учитывать и то, что мотивация возрастает, если работник будет знать об ожидаемых результатах и верить в их достижимость. Основной проблемой построения эффективной системы оплаты труда является то, что не существует идеальной модели стимулирования трудовой деятельности, которая отвечала бы требованиям всех руководителей, тем более что для разных компаний эти требования не одинаковы. Поэтому остановимся на одном из возможных вариантов создания системы мотивации, базой для которого является сбалансированная система показателей.
Мы можем рассматривать стратегию компании с разных точек зрения (или перспектив). Каждая из стратегических целей в указанных перспективах может направлять внимание сотрудников на различные элементы деятельности и задавать пути усовершенствования ее результатов. Собранные вместе, они помогут интегрировать разнородные мероприятия организации в мощную, концентрированную конкурентоспособную силу.
Сбалансированная система показателей в классическом варианте содержит четыре составляющие, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации. Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются индикаторами, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии (см. табл. 2.1)
Стратегическая тема — это группировка близких между собой целей и их показателей. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Кроме того, использование стратегических тем позволяет снизить объем информации, отражаемой на одной стратегической карте. Стратегия организации может иметь несколько стратегических тем, с целями и показателями эффективности достижения каждой из целей. Например, стратегические темы могут объединять долгосрочные («создание системы франчайзинга»), среднесрочные («повышение ценности продуктов для потребителей») и краткосрочные («совершенствование операционных процессов») задачи компании.
С помощью стратегических тем можно разрешить различные проблемы, возникающие в деятельности компании. Например, разрыв между достаточно амбициозными целями владельцев компании получать более высокую прибыль и теми реальными результатами, которые могут быть достигнуты в условиях существующей клиентской базы и осуществляемых затрат. С помощью стратегических тем возможно определить такие направления деятельности, которые позволили бы устранить это расхождение. Для этого, например, можно предложить следующие темы:
-
расширение клиентской базы;
-
рост дохода в расчете на одного клиента;
-
уменьшение средних затрат на клиента.
Для реализации каждой из перечисленных тем устанавливаются промежуточные и долгосрочные цели, а взятые вместе, они должны привести к желаемому увеличению прибыли. Отметим, что все темы указывают на необходимость новой политики по работе с клиентами.
В самом верху стратегической карты располагается финансовая составляющая сбалансированной системы показателей организации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:
-
рост прибыли;
-
увеличение чистого денежного потока;
-
повышение рентабельности продукции;
-
минимизация себестоимости продукции;
-
достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
-
повышение рентабельности собственного капитала.
Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты обычно являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.
Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:
-
Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
- Каковы стратегические намерения владельцев компании?
- Какую роль играет компания для акционеров?
- Что акционеры собираются делать с компанией в будущем?
-
Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
-
Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
-
Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
-
Можно ли создать новые продукты?
-
Можно ли найти новое применение продуктов?
-
Можно ли найти новых клиентов и рынки?
-
Можно ли установить новые связи?
-
Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
-
Можно ли создать новую ценовую политику?
-
Как можно повысить эффективность деятельности компании?
-
Как можно оптимизировать структуру затрат?
-
Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
-
Можно ли снизить себестоимость продукции?
-
Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
-
Можно ли сократить операционные расходы?
-
Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
-
Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?
Второй уровень стратегической карты — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании (см. рис. 2.5). Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:
-
повысить степень удовлетворения клиентов;
-
минимизировать число упущенных клиентов;
-
увеличить прибыльность операций с клиентами;
-
расширить базу клиентов;
-
быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
-
достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.
В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:
- В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
- Как можно увеличить долю рынка?
- Как удержать старых клиентов?
- Как приобрести новых клиентов?
- Можно ли удовлетворить потребителя?
- Прибыльность операций с клиентами.
Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании:
-
свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки;
-
функциональность;
-
отношения с клиентами: услуги, близость отношений;
-
имидж: брэнд?
- Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
- Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?
В основании общей стратегической карты лежит составляющая развития, обучения и роста (см. рис. 2.7). Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:
Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.
Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:
- удовлетворенность сотрудников;
- удержание персонала;
- умения и квалификация работников;
- возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
- выдвижение инициатив;
- эффективность работы информационной системы.
При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:
- Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
- Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
- Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
- Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
- Как добиться удовлетворенности сотрудников?
- Как сохранить свой персонал?
- Как можно повысить производительность труда?
- Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?
- Как улучшить обмен и управление знаниями?
- Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
- Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
- Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
- Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии с стратегическими целями?
- Как усилить мотивацию сотрудников?
Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
-
Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
-
Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
-
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)
Обычно процесс построения сбалансированной системы показателей происходит по плану, показанному на рисунке 2.8.
Каждая область может быть разбита на более мелкие единицы, вплоть до отдельного работника, для того чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В подразделениях компании могут существовать свои ведомости сбалансированных показателей, но все они должны сводиться в общую ведомость.
Процесс построения сбалансированной системы показателей мы продемонстрируем на примере компаний, занимающихся производством обогревателей для автомобилей (см. табл. 2.4 и 2.5).
Критические факторы успеха — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной4.
Критические факторы — это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.
Определение критических факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для победы в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Перечислим основные типы критических факторов успеха.
Факторы, зависящие от технологии:
качество проводимых научных исследований (особенно важно в высокотехнологичных отраслях);
возможность инноваций в производственном процессе;
возможность разработки новых товаров;
степень овладения существующими технологиями.
Факторы, относящиеся к производству:
низкая себестоимость продукции (достижение экономии за счет масштабов производства и т. д.);
качество продукции (снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на издержках транспортировки;
доступ к квалифицированной рабочей силе;
высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
возможность выполнения заказов потребителей.
Факторы, относящиеся к реализации продукции:
широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
низкие расходы по реализации;
скорая доставка.
Факторы, относящиеся к маркетингу:
доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
разнообразие моделей/видов продукции;
искусство продаж;
привлекательный дизайн/упаковка;
гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов).
Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам:
особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
ноу-хау в области контроля за качеством;
компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
степень овладения (знание) определенной технологией;
способность (умение) создавать эффективную рекламу;
способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.
Факторы, связанные с организационными возможностями:
уровень информационных систем;
способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
Прочие факторы:
благоприятный имидж/ репутация компании у покупателей;
общие низкие затраты (не только производственные);
выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
приятные в общении, доброжелательные служащие;
доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых компаний, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
наличие патентов.
Обсудим некоторые практические аспекты внедрения сбалансированной системы показателей.
Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключевые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Например, для оценки критического фактора «скорость обработки» компания может выбрать время отклика на заказы клиентов в часах, длительность производственных процессов в днях, а циклы разработки новой продукции — в месяцах, что позволяет измерять достижение данного фактора.
Аналогичным образом можно оценить критические факторы успеха, характеризующие внешнюю бизнес-среду, внутренние процессы (такие, как разработка новых видов продукции, цепочка поставок, руководство организацией в целом, инвестирование и финансирование), а для них — показатели деятельности, имеющие количественное выражение.
Такие показатели позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, а также обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.
