Управление стратегией
Во многих случаях распределение ответственности связано с гибкой прогрессивной системой вознаграждения, которое исчисляется в зависимости от достижения принятых показателей. Поэтому очень важно создать гибкую и максимально точную систему вознаграждения. Она должна отражать вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в конечный результат деятельности предприятия и должна стимулировать развитие бизнеса. Люди становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда.
Согласование системы вознаграждения с достижением разработанных показателей требует большой осмотрительности, поскольку эти параметры могут оказаться неверными из-за неполноты или неточности данных, а снижение вознаграждения неизбежно понизит моральный дух сотрудников и негативно отразится на эффективности сбалансированной системы показателей. Таким образом, через систему мотивации и вознаграждения, тесно связанную с показателями деятельности, все сотрудники организации ориентированы на достижение стратегических целей компании в своей повседневной работе.
Основная цель эффективной системы оплаты труда
— организация системы вознаграждения, отражающей вклад каждого работника в конечный результат деятельности всей компании и стимулирующей развитие бизнеса. Эффективная система мотивации:
-
должна содействовать достижению целей компании;
-
неразрывно связана с построением корпоративной культуры и комфортным психологическим климатом в компании;
-
помогает удерживать и привлекать высококвалифицированных сотрудников;
-
должна оптимизировать расходы на персонал.
Этот подраздел посвящен тому, как компании завоевывают и удерживают конкурентное преимущество.
Кроме таких уже упомянутых нами показателей, как возвратно-задействованный капитал и оборотно-задействованный капитал, есть и другие показатели. Важнейший из них — прибыль.
Одна из основных целей любой компании — увеличить значение этого показателя. Его можно отобразить в виде следующей формулы: цена продаваемого изделия за вычетом прямой себестоимости продаваемого изделия, помноженная на количество проданных изделий за вычетом постоянных расходов. Эту формулу также можно анализировать с разных точек зрения. По значениям ее компонентов можно с достаточной долей уверенности предсказать, какие именно стратегии будут эффективными для деятельности данной компании. Например, приведенная формула наглядно демонстрирует следующее: чтобы повысить прибыльность, нужно произвести несколько действий, например повышая цену продаж и снижая прямые и косвенные расходы на себестоимость, увеличивать объемы продаж.
Рыночный механизм устроен таким образом, что изменение одного из этих показателей влечет за собой изменение другого. Так, например, хорошо известно, что для многих рынков существует обратная зависимость между ценой продажи и количеством проданных изделий. Поэтому, исходя из конкретных обстоятельств и условий, компания может выбирать ту или иную стратегию.
С одной стороны, можно выбрать стратегию максимизации маржи, т. е. выигрывать на разнице между ценой продажи и себестоимостью товаров. В этом случае компания, если она не хочет лишиться своих покупателей, должна найти для них достаточно веские причины повышения цены продажи (такими причинами могут быть повышение качества обслуживания, рост производства уникальных и новых товаров и пр.).
С другой стороны, компания может сделать ставку на объем. Даже если себестоимость и цена продажи не сильно различаются между собой, можно попытаться сыграть на снижении цены товара. Как правило, снижение цены влечет за собой увеличение количества продаж, что при соответствующей эластичности рынка приведет к росту прибыли компании.
Имеется еще целый ряд показателей, наглядно отображающих финансовое состояние компании. Они отвечают на следующие вопросы: хватает ли наличных денежных средств для своевременной оплаты текущих счетов и будут ли вовремя погашены займы, полученные компанией?
Обычно для такого анализа используются два показателя: первый рассчитывается как соотношение между долгосрочными займами и суммой полностью задействованных капиталов. Это соотношение можно назвать показателем рычага, ибо он свидетельствует о том, какая часть бизнеса данной компании ведется на деньги владельцев, а какая — на заемные средства.
Одна из существенных проблем всех долгосрочных займов — необходимость платить проценты по кредитам независимо от получаемой прибыли. Поэтому владельцам и руководителям компании всегда следует помнить о том, что при снижении прибыли соответственно вырастает нагрузка от процентных выплат, что отрицательно сказывается на деятельности компании.
Другой показатель — покрытие кредитов или покрытие процентов по кредитам — рассчитывается как отношение прибыли компании к процентам, выплачиваемым по кредитам. С его помощью владельцы компании могут рассчитать, какая часть их прибыли уйдет на погашение кредитов. Если эта часть существенна, то компания идет на серьезный финансовый риск. Существует и такой параметр, как текущая ликвидность. Он определяется как отношение текущих активов к текущим обязательствам. Его высокое значение указывает на слишком большую величину активов по отношению к обязательствам компании. Важно отметить, что высокое значение этого показателя не должно быть поводом для радости, ибо оно может свидетельствовать о плохом использовании активов. Если же это значение меньше единицы, есть риск того, что компания не сможет вовремя расплатиться со своими долгами. Поэтому владельцы компании обязаны формулировать стратегию таким образом, чтобы в финансах не было существенных провалов.
При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которая она предлагает рынку, и ее положение на нем. В этом разделе мы будем рассматривать как возможности и угрозы, возникающие на рынке, так и сильные/слабые стороны, которыми обладает компания при продаже своих товаров или услуг. Мы будем анализировать следующие аспекты перечисленных вопросов:
-
определение рынка;
-
макро- и микросегментация рынка;
-
определение стадии цикла жизни отрасли и продукции;
-
определение портфеля продукции;
-
позиционирование компании на рынке;
-
отношение компании к конкурентам.
Один из первых вопросов, которые предстоит решить при проведении стратегического анализа, — на каких рынках работает компания. Ответ на него стоит сформулировать в виде общих понятий, описывающих «решения», предоставляемые покупателю, а не в технических терминах, описывающих используемую технологию.
При этом использовать следующие презумпции:
-
Товар воспринимается покупателем как польза, которую он приносит. Например, зубная щетка нужна для очистки зубов, а автомобиль для перемещения по земле.
-
Потребитель нуждается не в товаре как таковом, а в решении важной для него проблемы или выполнении важной для него услуги. Например, кусочек бумаги, называемый билетом на поезд, не несет никакой ценности, если мы не получаем услугу — перемещение из одного города в другой.
-
Одно и то же решение можно получить с помощью разных технологий. Например, написать письмо можно карандашом, перьевой или шариковой ручкой или, на худой конец, гусиным пером.
-
С течением времени технологии меняются, а базовые потребности покупателей остаются. На протяжении многих тысячелетий потребность в общении между людьми, находящимися в разных городах, обеспечивала обыкновенная почта, пока она не была заменена факсом и интернетом.
Было бы в высшей степени наивно ожидать какой-либо стабильности от той среды, в которой возникают и действуют компании. И за пределами компании, и внутри нее постоянно происходят многообразные сдвиги, которые зачастую оказывают на нее сильное влияние. Особенно важные изменения связаны с рынком. Исследования экспертов показывают, что рынки большинства товаров развиваются по схожим законам, в силу чего в их развитии можно выделить несколько основных стадий. Обычно такого рода классификации называют S-кривой. Каждая стадия развития рынка заметно воздействует на функционирование компании и соответственно требует применения разных стратегий.
Как любая система, рынки и продукты проходят обычно несколько жизненных этапов, каждый из которых — создание, развитие, зрелость и упадок — характеризуется своими особенностями. Важно отметить, что каждая из перечисленных стадий характеризуется целым рядом различных факторов, которые мы раскроем ниже...
Далеко не все компании проводят анализ деятельности своих конкурентов и их влияния на рынок. Однако в современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных соперников, проводить детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали.
Предприятия должны знать своих конкурентов, как самих себя. А это значит, что надо отслеживать информацию о деятельности соперников точно так же, как и свою (включая их деятельность на рынке и ее результаты, предложения продукции, ее продвижение), и иметь как можно больше информации о внутренних операциях, инвестициях, финансировании, структуре и конкретных сотрудниках. Если компания намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников. Одной из самых больших опасностей в условиях конкурентной борьбы является риск не распознать новых потенциальных соперников на раннем этапе, пока они не обрели силу.
Однако с получением информации о состоявшихся и потенциальных конкурентах могут возникнуть значительные трудности. И даже когда эти сведения добыты, необходимо задать себе вопрос, насколько они достоверны и, следовательно, полезны. Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Портер предложил для этого модель пяти сил. Ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Изменив свою стратегию, организация воздействует на эти силы в свою пользу. Например, возможны следующие приемы:
-
изолировать компанию насколько это возможно от основных сил конкуренции;
-
повлиять на законы конкуренции в выгодном для себя направлении;
-
обеспечить компании надежную позицию в конкурентной борьбе.
Рассмотрим такие ключевые вопросы, как целевой сегмент рынка и клиенты компании.
Макро- и микросегментация.
При работе на рынке часто возникают следующие вопросы:
Какие товары входят на рассматриваемый рынок?
Каковы основные группы поставщиков?
Каковы основные группы покупателей?
Какие основные потребности удовлетворяются на рынке?
Какие основные технологии используются на рынке?
Каковы основные каналы сбыта?
Для поиска ответов на эти вопросы очень полезно провести сегментацию рынка, т. е. разбить его на части. При этом можно преследовать две цели:
-
определение и выбор рынков, на которых планирует работать компания. Такой процесс называется макросегментацией;
-
определение групп с максимально схожими характеристиками, воздействие на которые можно определить аналогичными методами. Это называется микросегментацией.
В качестве критериев сегментации могут выступать:
-
товары;
-
поставщики;
-
покупатели;
-
потребности покупателей;
-
технологии;
-
каналы сбыта.
Обычно сегментирование рынка приводит к результатам, перечисленным ниже:
-
формируется новое видение основных рынков. Сегментация позволяет обновить информацию, пересмотреть сложившиеся мнения и оценки;
-
улучшается понимание запросов потребителей, процессов совершения покупки и отношения к продукту и покупательского поведения;
-
вырабатывается объективная оценка сильных и слабых сторон компании;
-
определяются приоритеты в сегментах и целевых рынках для более полного использования всех аспектов конкурентного преимущества;
-
используется при разработке конкретных маркетинговых программ.
Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития.
Матрица БКГ. Одним из методов анализа является «Матрица БКГ» — матрица «рост-доля рынка», разработанный ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ, Бостон Консалтинг Груп)28. Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.
Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (см. рис. 1.10), по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной — темпов роста рынка. Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель равен 2, значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов.
