Управление стратегией
Обычно при проведении факторного анализа осуществляют следующие действия:
определяют набор критериев, по которым будет проводиться сравнение;
определяют вес каждого критерия (или расставляют их в порядке приоритетов);
определяют оценку каждого показателя;
подсчитывают взвешенную оценку путем перемножения веса и оценки показателя;
сравнивают средневзвешенные оценки между собой и анализируют причины, по которым они отличаются.
Традиционно рейтинг успеха рассчитывается по следующей формуле:
R = k1 5 X1 + k2 5 X2 + ... + kn 5 Xn,
где Xi — соответствующее моменту времени значение конкретного показателя Xi (i = 1, .., n); R — итоговый рейтинг успеха на эту дату; k1, k2, .., kn — вес параметра в интегральной оценке успеха; n — количество показателей, из которых складывается интегральная оценка.
Этот метод базируется на предположении, что успех компании определяется несколькими ключевыми факторами успеха (ключевыми показателями эффективности деятельности), причем каждый из них имеет свой вес: чем важнее показатель, тем он больше. Очевидно, что количество ключевых показателей ограничено.
Подобная система коэффициентного факторного анализа широко применяется в рейтинговой оценке компаний, в частности банков.
Для проведения анализа могут использоваться некоторые методы, которые адекватны не только для компании в целом, но и для любого ее подразделения, продукта или проекта. К таким методам относятся SWOT-анализ, анализ разрывов, факторный анализ. Мы будем активно использовать их в нашей книге при разработке стратегии.
Факторный анализ — один из механизмов экспертной оценки эффективности конкретного бизнеса и отдельных ключевых аспектов этой эффективности. Он позволяет сравнивать различные значения показателей в ситуациях, когда одновременно существуют много критериев, по которым можно проводить такое сравнение. Можно, например, воспользоваться факторным анализом, если необходимо сопоставить две компании или два продукта. Как правило, для таких операций используются только качественные оценки. А факторный анализ позволяет, с одной стороны, перевести сравнение в область количественных оценок, а с другой стороны, определяет основные причины отклонений. По результатам факторного анализа можно понять, какие области бизнеса стоит развивать, чтобы добиться превосходства над конкурентами.
В дальнейшем мы будем использовать факторный анализ для оценки привлекательности рынков, сравнения наших продуктов с продуктами конкурентов и для проведения других сопоставлений.
При применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.
Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:
проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);
проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная компетентность);
излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;
акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании, среды и стратегического планирования.
В этой книге SWOT-анализ неявно, но активно используется при создании стратегии и поиске стратегических целей. Мы предлагаем вначале рассмотреть влияние внешней среды и рынка и определить те возможности и угрозы, которые можно получить. Затем аналогичным образом исследуем внутреннее состояние компании и определим ее сильные и слабые стороны. Кроме того, мы предлагаем постоянно искать факторы, дифференцирующие компанию от других дистрибьюторов...
При проведении SWOT-анализа следует определить период исследования: текущий, краткосрочная или долгосрочная перспектива. При этом важно учитывать временной интервал, для которого мы проводим SWOT-анализ. Ведь то, что в настоящий момент считается нашей слабостью, может дать преимущества в будущем, и наоборот.
При анализе текущего периода изучаются существующие силы и слабости компании, текущая рыночная ситуация. Для периодов следует выделить и проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения их потенциала и определить возможности и трудности будущего развития компании или предмета SWOT-анализа (направления, виды продукции). При этом также производится прогнозная оценка развития рыночной ситуации.
Сильные стороны. При разработке стратегии компании сильные стороны имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ. Сильные стороны дают шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, помогают добиться лидерства в рыночной конкуренции.
Что может быть преимуществом? Это:
адекватные финансовые источники;
высокая компетентность;
высокий уровень квалификации персонала;
высокое искусство конкурентной борьбы;
высокое качество продукции;
доступ к уникальным ресурсам;
известность торговой марки;
лучшие производственные мощности;
надежная сеть распределения;
наиболее эффективная в отрасли реклама;
передовая технология;
признанный рыночный лидер;
проверенное надежное управление;
проверенный и надежный поставщик;
современное оборудование;
уникальная технология;
хорошее понимание потребителей;
ценовое преимущество;
четко сформулированная стратегия.
Слабые стороны. При анализе слабых сторон компании следует иметь в виду, что они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. Так, лишние производственные мощности порой рассматриваются как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это уже является преимуществом компании.
Какие слабые стороны есть у нашей компании? Это:
высокая себестоимость продукции;
высокая степень износа оборудования;
высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами;
недостаток финансирования;
недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии;
низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;
низкий уровень сервиса;
отсутствие анализа информации о потребителях;
отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;
плохая репутация компании на рынке;
потеря глубины и гибкости управления;
потеря некоторых аспектов компетентности;
рыночное искусство ниже среднего;
слабая политика продвижения на рынок;
слабая сеть распределения;
слабый участник рынка;
узкий ассортимент выпускаемой продукции;
устаревшие технология и оборудование.
Возможности. SWOT-анализ позволяет провести инвентаризацию существующих возможностей и узких мест компании, которые должны быть учтены в процессе стратегического планирования. При этом рыночные возможности анализируют, например, в связи с продвижением нового товара или планируемыми продажами существующего.
Каковы наши рыночные возможности? Это:
благоприятный сдвиг в курсах валют;
возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
доступность ресурсов;
низкая активность конкурентов;
ослабление ограничивающего законодательства;
появление новых технологий;
расширение ассортимента возможных товаров;
рост спроса;
рост уровня доходов населения;
снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;
стабилизация внешних условий бизнеса;
уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок.
Угрозы. Угрозы могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением законов или возникновением каких-либо других существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.
Какие угрозы существуют для нашей компании? Это:
замедление роста рынка;
изменение вкусов покупателей;
неблагоприятный сдвиг в курсах валют;
ожесточение конкуренции;
появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;
появление на рынке альтернативных товаров;
появление на рынке новых конкурентов;
появление новых законодательных ограничений;
рост налогового бремени;
снижение рождаемости;
ужесточение требований поставщиков;
чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Стратегия, которая позволит эффективно управлять предприятием, должна отвечать ряду требований. Главное из них — выбранные стратегические ориентиры должны реально использоваться руководством. Это может вызвать изменения в корпоративной культуре организации, поэтому при разработке стратегии должен учитываться и человеческий фактор.
Набор управленческих показателей должен помочь руководству лучше понять важнейшие элементы своей ответственности и способствовать своевременному реагированию на изменяющиеся условия.
В процессе размышления над управленческими показателями необходимо задать себе серию фундаментальных вопросов:
Какие элементы деятельности требуется отслеживать?
Почему их надо отслеживать?
Как будет использоваться информация?
Какие решения на основе этой информации можно принять?
Когда или с какой периодичностью необходимо отслеживать информацию?
Как отслеживать информацию?
По завершении разработки стратегии необходимо обязательно задать следующие вопросы:
Соответствует ли разработанная стратегия ситуации в компании?
Дает ли разработанная стратегия возможность достичь и развивать стабильное конкурентное преимущество?
Повышает ли разработанная стратегия производительность работы компании?
Стратегию можно считать удачной только при положительных ответах на перечисленные вопросы.
Аббревиатура SWOT произошла от названий четырех факторов, рассматриваемых в процессе проведения анализа:
Strengths — сильные стороны;
Weaknesses — слабые стороны;
Opportunities — возможности;
Threats — угрозы.
При этом важно понимать следующее:
сильные (S) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать;
возможности (O) и угрозы (T) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.
Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.
Практика свидетельствует о малой эффективности сбора информации в том случае, если интервью принимает характер работы с группой. Максимально допустимое количество респондентов — два человека. Если их будет больше, то в процессе проведения интервью большая часть присутствующих обречена на молчание. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы интервью носило строго индивидуальный характер.
Отказ от группового интервью при сборе информации отнюдь не означает, что работа с группой столь же малоэффективна и при создании стратегии. Напротив, для поиска и практического внедрения тех или иных подходов к формулируемой стратегии, а также для решения возникающих стратегических проблем, работа в небольших группах (4—5 человек) обычно бывает чрезвычайно эффективной и дает хорошие результаты. В литературе, указанной в библиографии, метод «мозгового штурма» освещен детально и всесторонне, поэтому мы, рассчитывая на подготовленного читателя, не будем объяснять, что такое «мозговой штурм», а также как, когда и для чего изобретен этот метод.
В настоящее время «мозговой штурм» стал одним из самых эффективных и широко применяемых методов, которые используют при разработке стратегии. Однако и здесь важно помнить следующее: в ходе данного процесса приходится ставить так много вопросов, что далеко не всегда разумно (да и возможно) решать их в группе, ибо это займет массу времени. Поэтому при создании стратегии очень важно найти и установить динамическое равновесие между индивидуальной работой (анкетирование и проведение интервью) и групповой («мозговые штурмы»).
