Управление стратегией
Природа рыночной экономики такова, что капитал (деньги, инвестиции — выберите любой понравившийся синоним) всегда ищет то место, где его отдача будет выше. Этой цели служат как относительно новомодный фондовый рынок, так и извечно существовавшие отношения купли-продажи компаний. И, как и в любых рыночных отношениях, спрос здесь моментально рождает предложение. Получается, что коль скоро есть интерес, направленный на покупку бизнеса, не может не существовать и встречный интерес у бизнеса — быть проданным, причем проданным по наилучшей цене.
Очевидно, что организация жизненно заинтересована в своем финансовом развитии и результатах. Среди групп ключевых показателей, используемых для оценки финансовых результатов, можно выделить следующие:
-
различные показатели прибыли (чистая прибыль, валовая прибыль и др.);
-
показатели рентабельности финансово-хозяйственной деятельности организации (рентабельность продаж, рентабельность активов);
-
анализ рентабельности инвестиций и эффективности управления активами организации (прибыль на инвестированный капитал — ROI), показатель прибыли на акционерный, или собственный, капитал — ROE и др.);
-
показатели ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности и др.);
-
показатели деловой активности (коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и др.);
-
анализ структуры капитала, платежеспособности и финансовой устойчивости организации (отношение заемного капитала к собственному, коэффициенты покрытия и др.);
-
показатели рыночной стоимости организации (рыночная капитализация, добавленная экономическая стоимость — EVA, справедливая рыночная стоимость — FMV).
Задумывая эту книгу, мы, группа ее авторов, стремились донести до своих читателей мысль о том, что арсенал современных технологий управления представляет собой набор взаимодополняющих и тесно связанных между собой инструментов. В первых трех разделах («Управление стратегией», «Управление по показателям деятельности» и «Управление стоимостью компании») мы говорили о том, как идентифицировать и «разложить по полочкам» стратегию компании, как превратить стратегические установки в ориентиры для повседневного управления компанией, и о том, как надо устанавливать показатели, связанные с одной из стратегических целей — максимизацией акционерной стоимости.
В данном разделе, посвященном менеджменту ресурсов, мы рассмотрим связь стратегических показателей и таких инструментов тактического управления, как бюджетирование и планирование. Мы отдельно обсудим стратегические и оперативные бюджеты и подробно изучим пример построения системы бюджетирования.
Большинство организаций нуждается в оценке степени удовлетворенности своих клиентов. Это может быть сделано на основании таких критериев, как качество и скорость обслуживания, своевременная доставка, гибкость, ассортимент продукции, разработка новых видов товаров, цена реализации. Значение этих критериев для организации зависит от вида рынка, на котором она осуществляет свою деятельность, а также от потребителей (крупнооптовые или среднеоптовые покупатели, физические лица). Кроме того, необходимо выработать критерии анализа прибыльности клиентов и каналов сбыта. Интервью и опросы постоянных партнеров в процессе разработки ключевых показателей деятельности организации позволят учесть их мнение и потребности.
Часто компании упускают из виду потребителей, которые прекратили обращаться к ним, или потенциальных заказчиков, которые еще не пользовались их услугами. В действительности группы этих потенциальных клиентов превышают по численности базу активных покупателей. Установление причин оттока потребителей или отказов от выполненных заказов может значительно увеличить размер клиентской базы компании.
Очень важно понять, какая доля прибыли организации формируется в результате работы на отдельных рынках, а какая — в результате сотрудничества с конкретными клиентами. Часто компании могут проанализировать прибыльность по группам бизнеса, по видам продукции, но не способны предоставить информацию о прибыльности каждого отдельного клиента.
Показатели клиентской составляющей в основном являются нефинансовыми. Они представляются в управленческой отчетности компании и не публикуются в финансовых документах. Это:
-
доля рынка, контролируемая компанией;
-
рост продаж за счет имеющихся клиентов;
-
рост продаж за счет новых потребителей;
-
число клиентов, перешедших к конкурентам;
-
число клиентов, перешедших от конкурентов;
-
срок, необходимый для разработки и запуска в производство новых продуктов (новых услуг);
-
своевременность поставок продукции;
-
сроки выполнения одного заказа;
-
доля брака (%);
-
число случаев возврата товаров;
-
число гарантийных ремонтов за период;
-
скорость послепродажного обслуживания;
-
скорость обслуживания одного клиента.
Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования.
После выявления ключевых бизнес-процессов определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так, за показатель эффективности производственного процесса принимают число и частоту поломок производственной линии, процент забракованной продукции и др.
Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы — двигатели будущей эффективности — должны рассматриваться в этой составляющей прежде всего.
В упрощенном виде компания может представить себя как некое связующее звено между поставщиками и заказчиками. В идеале происходит преобразование высококачественных, своевременных и низкозатратных вложений в такие же высококачественные, оперативные и высокодоходные результаты. Контроль за этими вложениями и результатами является ключевым фактором для анализа внутренних процессов компании. На более детальном уровне эти преобразования можно разделить на ряд стадий, таких как:
В последние годы стало общим мнением то, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств вкладывается в людей. Без планомерных инвестиций в сотрудников невозможно обеспечить поступательное развитие экономики.
Так, в экономике США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает чистые валовые инвестиции частного капитала в основные фонды, такие как заводы, оборудование и складские помещения.
Одной из концепций, отражающих новое отношение к человеческим ресурсам, стала концепция обучающейся организации. Это организация, рассматривающая обучение в качестве одной из стратегических целей собственного развития, формирующая общее видение и знания компании, создающая все условия для эффективного применения полученных знаний во внутренней среде организации.
Сотрудники компании являются одной из заинтересованных сторон, участниками организации, обеспечивающими ее успех и выживание в условиях конкуренции. Поэтому система показателей деятельности должна включать критерии эффективности управления людскими ресурсами, такие как:
-
число претендентов на вакансии компании;
-
затраты на обучение за период в расчете на одного сотрудника;
-
среднее количество часов на обучение за период в расчете на одного сотрудника;
-
оценка компетентности и повышения квалификации сотрудников;
-
гибкость распределения должностей;
-
новаторские и творческие предложения (среднее количество за период);
-
дисциплинированность (среднее число прогулов, дней, пропущенных по болезни, за период);
-
средний стаж работы в организации;
-
показатели средней текучести кадров за период;
-
результаты обработки опросов мнения сотрудников (число положительных ответов);
-
степень удовлетворенности сотрудников;
-
текучесть кадров;
-
рост производительности труда в компании;
-
средняя зарплата персонала компании;
-
добавленная стоимость в расчете на одного сотрудника;
-
средняя продолжительность цикла переподготовки одного сотрудника;
-
число рационализаторских предложений на одного сотрудника;
-
число внедренных рацпредложений и изобретений сотрудников компании;
-
доля сотрудников, имеющих персональные производственные задания, связанные с исполнением стратегии компании;
-
доля процессов в компании, предусматривающих оценку качества (в том числе и по стандартам ISO);
-
доля сотрудников, имеющих непосредственные контакты с клиентами;
-
доля сотрудников, прошедших переподготовку в отчетном периоде.
Для ее эффективной реализации любой стратегии требуется постоянный контроль процесса. Иными словами, глядя в будущее, нам все время необходимо оглядываться в прошлое, чтобы убедиться, что принятые решения не только успешно претворяются в жизнь, но и по-прежнему имеют смысл в постоянно меняющихся условиях. Неуспех многих организаций был предопределен тем, что планирование их стратегий осуществлялось на основании условия неизменности окружающей среды и самой компании. В самом деле, часто формулирование стратегии — некий «одноразовый» процесс, когда высшее руководство определяет направление развития, составляет планы, задачи подразделениям, достигает общего видения будущего как организации в целом, так и каждой структурной единицы. После этого, как считают некоторые руководители, о стратегии можно на некоторое время забыть, всецело отдавшись выполнению ранее намеченных планов.
Функция обратной связи в такой ситуации — отслеживать отклонения развития компании от сформулированных ранее показателей. Например, если руководством определена стратегическая цель — время отгрузки товара должно быть не больше двух дней, то в случае увеличения этого времени должны быть приняты соответствующие меры для преодоления отклонений, такие как дополнительное обучение персонала или автоматизация склада. Такой сценарий реализации обратной связи называется «обратная связь с одной петлей» (см. рис. 5.5). При использовании обратной связи с одной петлей информация, поступающая по каналам обратной связи, используется для корректировки исполнения неизменной стратегии, при этом верность самой стратегии не подвергается сомнению.
Мы уже привыкли к тому, что тротуары и пешеходные улицы во многих городах покрывают не асфальтом, а тротуарной плиткой, сделанной из декоративного бетона. Многообразие конфигураций и богатая цветовая гамма делают тротуарные плитки очень популярными, а высокие морозо- и износостойкость обеспечивают многолетний срок службы даже в условиях города. Растущий спрос на тротуарную плитку и увеличение числа муниципальных проектов послужили причиной создания еще в начале 1990-х годов рассматриваемого холдинга. В первые годы своего существования это был небольшой магазинчик на окраине Москвы с романтичным названием «Дорожка», где торговали строительными материалами. К концу десятилетия фирма превратилась в крупного дистрибьютора тротуарной плитки с обширной сбытовой сетью. В 2000 г. было принято решение приобрести один из заводов по производству тротуарной плитки в поселке Сафроново, с которым фирма работала ранее. Затем все предприятия преобразовались в холдинг с управляющей компанией.
Одной из многих проблем «Тротуара» является трудность мониторинга долгосрочного развития компаний, входящих в холдинг, т. е. отсутствие или недостаточная эффективность механизма контроля над выполнением стратегического плана. Владельцы и руководители высшего звена компании пытаются предвидеть ситуацию на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения. Однако проблема состоит именно в отсутствии инструмента, позволяющего отслеживать выполнение стратегии во всей ее полноте.
В начале 2002 г. компания приступила к проекту создания модели стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей, для осуществления которого была приглашена команда консультантов. Реализация подобных проектов обычно занимает длительное время — от нескольких месяцев до нескольких лет, поэтому было принято решение в качестве первой его фазы выстроить процесс управления на базе сбалансированной системы показателей (см. табл. 2.10).
